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Relatório PwC: Como o ESG conduzirá a próxima onda de transformação

Mesmo antes de a COVID-19 derrubar as empresas e a sociedade, o movimento ambiental, social e de governança (ESG) estava ganhando força. Desafios de longo alcance, como mudança climática e inclusão econômica, concentraram as mentes dos investidores e executivos na importância das prioridades de longo prazo e dos relatórios não financeiros; cerca de 200 CEOs assinaram a declaração da Business Roundtable 2019 de que os interesses de todas as partes interessadas, não apenas os acionistas, exigiam a atenção da alta administração. Em seguida, a pandemia global aumentou a consciência de como todos nós estamos interconectados, a rapidez com que choques externos podem afetar a economia global e como a confiança e a transparência são fundamentais para a operação da economia.

Essas correntes cruzadas estão se unindo para impulsionar a próxima onda de transformação corporativa: a transformação ESG. Pensando nisso, os executivos Peter Gassmann e Colm Kelly escreveram esse artigo para a PwC. E nós trazemos os pontos principais.

Como o digital, o ESG tem o potencial de renovar o modo como as organizações planejam, implementam e operam com sucesso. Também como o digital, o ESG é um tópico extenso, tornando um desafio para as organizações saber por onde começar. No caso do digital, essa incerteza levou muitas organizações a começarem pequenas: elas se esforçaram, lançando piloto após piloto – aprendendo no processo, mas também correndo o risco de serem ultrapassadas por concorrentes mais ambiciosos que foram mais rápidos em agarrar a oportunidade para reimaginar seus negócios digitalmente.

Hoje, a maioria das equipes de gerenciamento percebe que capturar o verdadeiro potencial do digital exige uma abordagem completa – um programa abrangente no qual o digital atinge todos os aspectos da empresa, cada unidade de negócios e função. O digital não apenas permite que você faça a mesma coisa mais rápido, mas muda o que você faz.

O mesmo é verdade para ESG: vai ao cerne de por que você está no negócio, quem você é como empresa, qual é o seu impacto no mundo, como você alinha seu modelo de negócios com as necessidades da sociedade, o que você relata, e como você envolve seu pessoal e as partes interessadas em geral. Com a transformação digital ainda um trabalho em andamento para a maioria das empresas, a ideia de enfrentar outra grande transição pode parecer assustadora.

“Sugerimos, no entanto, que adiar a transformação ESG cria o risco de que, à medida que reconectar sua empresa, você conecte antigos modelos de criação de valor que não podem atender às preocupações de suas partes interessadas e às necessidades de longo prazo de sua o negócio. Também se torna cada vez mais provável que você deixe de administrar riscos muito reais e materiais e se descubra em descompasso com seus acionistas”, advertem os autores do artigo.

Para entender como é iniciar tal transformação, considere a experiência recente de uma empresa industrial, que começou a dar passos de longo alcance para se colocar em uma trajetória mais sustentável em termos de clima e preocupações dos stakeholders. ESG cobre uma ampla gama de tópicos, com diferentes áreas de foco em diferentes setores. Neste exemplo, os aspectos relacionados ao clima são os mais proeminentes, pois têm o maior impacto no modelo de negócios da empresa. Embora ainda seja cedo para os esforços desta empresa, os movimentos que a empresa já fez – que estão influenciando sua abordagem de estratégia, finanças e incentivos, tecnologia e governança e relatórios – fornecem a outras organizações um vislumbre do que provavelmente está por vir.

Estratégia
A empresa começou definindo uma ambição clara centrada em metas ousadas, inicialmente visando metas de redução de emissões operacionais de curto prazo e se tornar uma empresa líquida zero até 2050 com base em uma combinação de metas absolutas e de redução de intensidade. Para atingir esses objetivos, a organização elevou a sustentabilidade a uma prioridade estratégica e identificou um conjunto de intervenções de apoio à gestão, a partir de um processo de planejamento reformulado com a sustentabilidade em seu núcleo. Para informar suas prioridades estratégicas, a empresa estudou novas tecnologias de energia, em áreas como eólica, solar, baterias e hidrogênio, além de tecnologias de redução de emissões, como a captura de carbono. Com base nos insights dessas descobertas, a empresa desenvolveu uma estratégia de portfólio até 2050, mostrando a taxa em que seria necessário desinvestir negócios tradicionais e fontes de energia e com que rapidez seria necessário substituí-los por opções mais verdes. Para criar opções antecipadas, a empresa criou um fundo de risco que poderia identificar e investir em tecnologias promissoras, por meio de investimentos diretos em alguns casos e joint ventures em outros.

Finanças e incentivos
A empresa também aplicou uma lente de sustentabilidade para futuros investimentos de capital. Por exemplo, antes de construir uma nova instalação, a organização já havia conduzido análises financeiras tradicionais, como o valor presente líquido, para que pudesse determinar se aquela instalação representava o melhor uso de capital. Nessa análise, o componente de carbono foi relegado a uma reflexão tardia (um mecanismo interno de precificação de carbono). Mas a empresa percebeu que essa abordagem não era mais suficiente. Ao fatorar o carbono de uma forma mais explícita, a empresa realmente mudou os métodos de projeto e construção de novos sites, para reduzir as emissões e apoiar as metas de sustentabilidade. Para cimentar essas metas na mente dos executivos, a empresa reservou milhões de dólares em incentivos de gestão vinculados ao desempenho da sustentabilidade. Agora está criando uma estrutura de incentivos semelhante para toda a força de trabalho.

Tecnologia
A transformação digital não é apenas uma analogia para a jornada ESG à frente; é também um facilitador de práticas de negócios sustentáveis. Uma das unidades de negócios da empresa recentemente colocou toda a sua cadeia de suprimentos em um sistema ERP baseado em nuvem – uma primeira etapa crítica para ajudar os fornecedores a rastrear, relatar e reduzir seu impacto de carbono. A empresa está buscando formas de estabelecer parcerias mais estreitas com todos os fornecedores, para que possa impulsionar a agenda da rede zero em toda a sua rede. Esta etapa é crítica porque para esta empresa industrial, como para muitas organizações de grande porte, a maior parte de sua pegada de carbono está na cadeia de suprimentos, não dentro dos limites da própria empresa.

Governança e relatórios
Para reiniciar a conversa do conselho, o CEO pediu aos consultores de sustentabilidade que orquestrassem um conjunto de exercícios de dramatização sobre o ambiente de sustentabilidade em 2050. Especialistas técnicos também mantiveram conversas individuais com diretores individuais, para responder às suas perguntas e esclarecer questões técnicas subjacentes investimentos propostos. E a empresa mudou sua abordagem para a modelagem futura do conselho, não mais olhando apenas para o desempenho financeiro, mas adicionando um componente de carbono. Essa abordagem de medição mais holística também está influenciando os relatórios da empresa, que se tornaram significativamente mais transparentes, com uma definição clara das metas de sustentabilidade e atualizações regulares sobre o progresso para alcançá-las. A dimensão dos relatórios não financeiros representa uma diferença importante das transformações digitais: nas transformações ESG, as partes interessadas, como investidores, reguladores, organizações não governamentais, clientes e funcionários, exigirão muito mais transparência das empresas.

A empresa já tem uma boa notícia para relatar: está um ano adiantado no cumprimento de suas metas de emissões operacionais de curto prazo. Esses sucessos animaram executivos, funcionários e outras partes interessadas, direcionando suas energias para a próxima onda de progresso e metas mais ambiciosas.

Este exemplo é focado na sustentabilidade climática, e ESG abrange questões sociais da mesma maneira e pelos mesmos motivos. Muitas empresas já estão trabalhando com igual sucesso para responder a essas questões usando a mesma abordagem. A jornada de transformação ESG se concentrará em ambos.

Tal como acontece com a jornada digital, o impulso ESG cresce com pilotos de sucesso e vitórias rápidas que estão conectadas a um todo maior. No entanto, os paralelos com o digital vão mais longe. O cenário de negócios está repleto de empresas mortas e moribundas que tentaram implementar transformações digitais sem pensar nas implicações, levando à perda de valor, clientes insatisfeitos e executivos expostos. Prevemos o mesmo para aqueles que não adotam uma abordagem proativa e abrangente para a transformação ESG.

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Pesquisa Pulse PwC traz raio-X do empresariado norte-americano para o pós-Covid

Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperarem sem voltarem aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. É o que aponta a Pesquisa Pulse 2021 da PwC, que traz dados muito interessantes que compartilharemos nessa matéria. Por exemplo, 29% dos executivos norte-americanos de alto escalão entrevistados disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que os EUA possa fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao ano passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está reduzindo as restrições às atividades econômicas.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. Essa pesquisa foi conduzida de 8 a 12 de março, com respostas de 732 executivos sêniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Eles compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia

1- Uma força de trabalho mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso desta ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.

2- Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças nas políticas, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.

3- Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.

4- Preparando-se para a legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários
Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​estará em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes virtuais de trabalho. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas falharam. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. Recentes pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para os negócios

  1. Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade no local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.
  2. Incorpore descanso e recuperação às formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social
A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma reconexão do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Essa pesquisa reforça o que sabemos: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos, de ESG a relatórios consolidados, e uma estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para os negócios

  1. Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.
  2. Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.