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Home office pós-pandemia: hora de colocar o bode na sala

O avanço da vacinação no mundo, a volta às aulas escolares, a abertura mais ampla do comércio e serviços nos colocam novamente em um novo lugar. Depois de 16 meses de pandemia, ventos mais serenos de “liberdade” parecem começar a soprar no Brasil e no mundo.

As perspectivas começam a mudar e, com isso, tudo muda.

Em minhas conversas, a pergunta latente é “o que vai vir pela frente?”. No mundo executivo, nos adaptamos rapidamente ao home office “forçado”. A tendência do trabalho remoto que emergia antes da pandemia de Covid-19 tomou a realidade de sopetão. Aqui na everis, as telas rapidamente incluíram talentos regionais participando de suas casas, diretamente, de conversas estratégicas realizadas no epicentro paulistano. Todos num mesmo tamanho na tela. Não havia mais cabeceiras na mesa!

Podemos afirmar que conseguimos rapidamente enxergar os benefícios do home office: maior segurança dentro de casa, liberação de tempo gasto nos trajetos de ir e vir para outras atividades e, para muitos, maior produtividade no trabalho ou mais tempo de convívio com a família.

Mergulhados na tragédia humana que o planeta vive, em teoria, tivemos tempo para pensar, para refletir sobre nossas vidas e, inevitavelmente, experimentamos um dia-a-dia diferente nos últimos meses.

E o curioso é que “voltar” simplesmente parece não ser possível, já que o que era deixou de existir, ao menos mentalmente. Para entender concretamente para onde iremos nos próximos meses, fizemos na everis uma pesquisa com os colaboradores. O desejo de falar sobre isso é enorme, foram 2640 respostas espontâneas dadas a essa conversa que precisa acontecer antes do “retorno”.

Recomendo fortemente isso a todos os gestores, independentemente do tamanho da equipe. Ouvir suas equipes antes de tomar decisões.

Precisamos ser capazes de pensar em novos modelos de novo. E para isso, é fundamental fazer novos acordos, a partir das novas perspectivas. Complexo, é fato. Como sempre, construir um contexto confortável para todos dará muito trabalho e não poderá ser feito de uma só vez [ como foi a entrada do home office ].

Na paralela de dados que revelam uma imensa satisfação com o home office [ 75% das respostas ], dediquei-me a ler os 2640 comentários pessoais dados por cada um dos colaboradores. Afinal, gerir para 75% das pessoas pode ser não ouvir 25% do time. É na atenção à singularidade das respostas escritas que eu pude entender muito mais do que se passa com o microcosmos da everis [ nem tão micro assim ] e que talvez reflita a realidade de outras tantas empresas de tecnologia no Brasil e no mundo.

Nesse momento, metade do time ainda não se sente seguro para voltar às atividades no escritório. Oitenta por cento dos respondentes consideram a sua produtividade melhor em home office do que no passado. Colocando outras peças nesse tabuleiro, lembrei que antes da pandemia, cerca de 25% dos colaboradores da everis já trabalhavam remotamente, em centros de serviços [ poucos em home office ].

O maior desafio sempre foi realmente integrar quem estava presencialmente com a parte do time que estava à distância. Durante a pandemia ficaram todos remotos. Ou seja, todos iguais. Será que vem daí parte do aumento da produtividade? Será que vamos perdê-la com outros modelos pós-pandemia?

E esse será o maior desafio dos gestores agora. Como conciliar essa “nova vida vivida” com as novas demandas presenciais? Como fazer com que a presença não afaste das decisões de cafezinho, novamente, os profissionais instalados nos quatro cantos do País e em todas as curvas do planeta?

Seremos todos desafiados novamente agora. Já cansados de todos os meses e todo o estresse que a pandemia inevitavelmente causou. Como em uma disputa de uma final, agora é fundamental colocarmos em jogo aquele fôlego extra que nem sabíamos que tínhamos para dar. Especialmente os gestores. Precisaremos ouvir essas milhares de vozes que formam as companhias, entender suas motivações com novas e múltiplas soluções para a realidade cada vez mais complexa.

Não há manual para o novo formato híbrido. Referencias globais podem não valer, dada a cultura local. Precisamos começar a testar as soluções que viabilizem o bem estar das pessoas e a produtividade das empresas no atendimento a seus clientes.

Nunca foi tão importante estarmos preparados para a transição. Inevitável lembrar novamente do inspirador livro “100 year life”, que tanto fala sobre isso. O novo de novo. O incerto. Vai ser necessária muita maturidade para olhar para essa nova realidade, evitando a polarização entre o “home office” e o “presencial”.

Na transição, é fundamental estarmos abertos ao caminho do inexplorado.

É hora de ter coragem e colocar o “bode na sala” para depois começar a agir.

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

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Você pode criar conexões de funcionários sem mais reuniões

Artigo publicado pela Gartner sugere que, para reunir funcionários remotos, os gestores e suas organizações devem tornar as reuniões significativas, escolher o canal certo e conectar melhor os encontros corporativos aos seus objetivos.

Dados da empresa mostram que os funcionários que trabalham remotamente participam, em média, de uma reunião a mais por dia do que quando estavam no escritório. Mais reuniões e mais fadiga de reuniões claramente não podem ser a solução.

Quando o mundo começou a trabalhar remotamente em meio à pandemia, muitos líderes empresariais, gerentes e funcionários temeram que os funcionários fossem incapazes de criar e manter conexões com seus colegas. Em particular, estão os funcionários que foram contratados imediatamente antes ou durante a pandemia.

“Os líderes em toda a organização devem descobrir como criar os processos e mecanismos de suporte necessários para construir e manter as conexões dos funcionários, independentemente de onde seus funcionários trabalham”, disse Emily Rose McRae, diretora do Gartner.

O conselho tradicional pré-pandêmico sobre a construção de conexões de funcionários para aqueles que trabalham remotamente era realizar mais reuniões, principalmente reuniões de equipe, para garantir que os membros remotos da equipe se sentissem informados e conectados com seus colegas. Mas agora, depois de quase um ano de modelos de força de trabalho remotos e híbridos, os funcionários estão cansados ​​de reuniões.

A publicação propõe que, em vez de aumentar as reuniões, os gestores devem seguir três princípios-chave para construir conexões e redes de funcionários:

  1. Faça as reuniões que você tem significativas.
  2. Combine o meio com a mensagem.
  3. Adapte as estratégias de construção de conexão aos objetivos da organização ou da equipe.

Torne as reuniões que você tem significativas
Com mais funcionários trabalhando remotamente, muitas organizações aumentaram não apenas o número de reuniões, mas também o número de participantes nas reuniões. O objetivo era tornar as decisões e o planejamento mais visíveis para mais funcionários, mas os funcionários muitas vezes se encontram em reuniões das quais não precisam comparecer. Considere mover as pessoas para uma lista de distribuição para conclusões importantes e resumos de reuniões, em vez de adicioná-los ao convite da reunião.

Também incorpore práticas recomendadas simples e estruturadas à cultura de reuniões de sua organização. Comece cada reunião delineando as metas e os resultados desejados da reunião. Use os últimos cinco minutos para confirmar e compartilhar decisões, compromissos e próximos passos.

“Não se esqueça de otimizar problemas de áudio, vídeo e espaço de trabalho. Trabalhe com a TI para garantir que os funcionários tenham soluções de tecnologia disponíveis que suportem como eles preferem ingressar e participar das reuniões ”, diz Adam Preset, analista de diretor sênior da Gartner.

Vincule a mídia à mensagem
As conexões dos funcionários não são necessariamente construídas melhor com um meio em relação a outro. Em vez disso, escolha o canal mais apropriado para a meta. Por exemplo, canais de equipe em plataformas de colaboração de fluxo de trabalho como Microsoft Teams ou Slack geralmente funcionam melhor para threads de discussão, brainstorming e compartilhamento de ideias ou artigos, enquanto mensagens instantâneas ou bate-papo são ideais para questões urgentes ou discussões informais.

Mudar as conexões para o canal apropriado para a meta significa que os funcionários podem salvar suas videochamadas para tópicos que precisam ter espaço para nuances, tom e linguagem corporal. Isso inclui discussões ou conversas delicadas em que o tom pode ser mal interpretado quando colocado na forma escrita, como conversas de gerenciamento de desempenho e conversas de mentoria ou coaching.

Adapte as estratégias aos objetivos
Por que você deseja aumentar as conexões de funcionários em face do trabalho remoto e híbrido? Existem muitas respostas possíveis para esta pergunta – troca de ideias, envolvimento dos funcionários, desenvolvimento profissional e muito mais. Nenhuma solução de conectividade atenderá a todos esses objetivos de uma vez. Priorize as soluções potenciais que você está considerando com base em seus objetivos para construir conexões com os funcionários.

Quando a troca de ideias é uma prioridade, por exemplo, você provavelmente precisa de uma plataforma de compartilhamento de conteúdo virtual ou ferramentas como lousas digitais, que permitem o trabalho assíncrono e síncrono dentro da equipe e facilitam o feedback dentro dos fluxos de trabalho quando necessário.

Para criar uma rede de funcionários e oportunidades de desenvolvimento profissional, crie caminhos para conexões de funcionários laterais e verticais dentro da organização. Isso pode incluir plataformas de conexão de mentoria virtual, onde os funcionários podem oferecer ou solicitar treinamento em uma ampla gama de habilidades profissionais ou grupos de interesse especial opcionais sobre tópicos populares ou interesses de desenvolvimento.

Você também pode incentivar os líderes empresariais a agendar reuniões informais com pequenos grupos de funcionários que não trabalham juntos, o que oferece aos funcionários a oportunidade de conhecer um líder sênior, bem como uns aos outros.

Quando o engajamento dos funcionários for uma prioridade, garanta o reconhecimento explícito e intencional das realizações tanto das equipes quanto dos indivíduos, por meio de vários canais. A pesquisa do Gartner revela que durante períodos de interrupção, o desejo dos funcionários de serem reconhecidos por um bom trabalho aumenta em 30%.

Os empregadores também podem organizar atividades voluntárias remotas, como mentoria, corridas virtuais de caridade, redação de cartas e contato com membros idosos isolados da comunidade. Essas atividades dão aos funcionários a oportunidade de se sentirem positivamente sobre sua organização e sobre si mesmos, independentemente de sua localização.

As ferramentas de trabalho remoto das quais as organizações passaram a depender no ano passado permanecerão parte do ambiente de trabalho no futuro próximo. Os novos comportamentos digitais que se desenvolvem no ambiente remoto serão transportados na transição de volta para os escritórios físicos, especialmente quando alguns funcionários continuarem a trabalhar remotamente.

As organizações que encontrarem soluções para esses desafios mais cedo ou mais tarde estarão mais bem posicionadas para gerenciar funcionários no local de trabalho digital em rápido crescimento e evolução.

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Um ano como “CEO virtual”

Imaginem só essa história: aos 55 anos, com uma carreira sólida e consolidada, um alto executivo internacional, sócio de uma das mais respeitadas consultorias do mundo, sensibilizado pela leitura do “100-year Life”(*), resolve construir um novo capítulo na sua vida profissional. Faz uma aposentadoria antecipada e salta em busca de realizar o desejo sonhado no início de carreira: ser CEO de uma grande empresa.

No curto período de um mês entre a saída da sociedade e a chegada ao novo cargo, o mundo para. Para mesmo. Tudo se torna incerto. A pandemia de Covid-19, sem precedentes, vira o mundo de cabeça para baixo.

E revirava minhas entranhas, já que esse executivo aspirante a CEO era eu um ano atrás.

Assumi o comando da everis no Brasil já em home office. Por meio da tela do computador, fui apresentado ao board regional, aos sócios e executivos locais e iniciei a gestão dos então 2.700 colaboradores no País. O mundo colapsava e eu era agora responsável por quase 3 mil famílias. Precisei respirar muito fundo para seguir. E, ao respirar, voltar ao ensinamento de meu pai: nos momentos de crise e incertezas, conecte-se aos seus valores.

De reunião virtual em reunião virtual, fui ficando mais íntimo desses meus valores, das minhas crenças para tomar decisões. Felizmente, fui constatando que os meus valores estavam alinhados aos valores da everis e do grupo japonês NTT DATA, ao qual pertence.

No contexto de incerteza e insegurança, lancei mão da comunicação, das conversas. Foram certamente mais de mil papos virtuais realizados ao longo do ano, nos quais busquei me colocar de forma sincera, real, esperançosa. Me expus às perguntas que não tinham respostas. Às duvidas que também eram minhas. E corri atrás das informações.

De tela em tela, fui experimentando concretamente o poder da autenticidade. Fui deixando aflorar o nordestino que migrou jovem para São Paulo e depois para os EUA, em busca de oportunidades profissionais e acadêmicas. Aquele jovem superou desafios que poderiam ajudar esse alto executivo nas atuais dificuldades.

Eu mentiria se dissesse que nesse ano não vivi dificuldades. Quem não as viveu?

Mês a mês, fui encontrando meu jeito de ser um “CEO virtual”, mas absolutamente conectado à vida real das pessoas. E vi a empresa responder com confiança à minha liderança que buscava ser cada vez mais empática e humana. Os excelentes serviços prestados pelo time aos clientes e o contexto da crise sanitária aumentaram enormemente a demanda pelos serviços de transformação digital, e saltamos para quase 4 mil colaboradores no período.

Com o negócio em expansão, aproveitei para trabalhar mais em prol da diversidade. Da inclusão. As duras realidades do momento no mercado de trabalho reacenderam oportunidades para criação de novas estratégias de formação e contratação inclusivas e com perenidade. Hoje tenho certeza de que, quanto mais diverso for o time, mais abundante será o business. Essa certeza foi construída nas centenas de conversas que realizei esse ano, com grupos plurais e sobre as quais fiz questão de compartilhar em outros artigos que publiquei durante o ano.

Um negócio de serviços é um negócio de pessoas. Trabalhar as pessoas é desenvolver os ativos dessa empresa. E trabalhar pessoas sempre nos coloca num lugar de humildade. Nada sei. Quero aprender. Outro dia numa live, um colaborador que está dentro do espectro autista (**) me perguntou qual seria a minha sugestão para o desenvolvimento da carreira de um autista dentro da empresa. Não soube responder. Não conhecia quase nada sobre o espectro autista no momento da pergunta. Contei para ele sobre minha ignorância do tema e me comprometi a voltar para ele com uma resposta. Fui estudar, ouvir mais. E voltei a ele. Respondi à questão. Conversamos e aprendi mais ainda.

Algumas soluções são simples. Por exemplo, compraremos fones com noise-cancelling para que as pessoas com maior dificuldade de foco possam ser beneficiadas. Nessa mesma direção, mapeamos os PCDs e estamos adaptando soluções para o home office e para os escritórios – quando pudermos voltar a eles. Entendemos que há pessoas que desejam ficar em casa, outras querem voltar o mais rápido possível pois as estruturas em casa ainda não são as mais adequadas para elas.

Aprendemos a reconhecer as diferenças, respeitá-las e trabalhar em prol delas.

Foi um ano em que ousei ser mais criativo. Puxei papo com todos os “desconhecidos virtuais”, convidei-os para pizzas, cafés, happy hours, festas junina e de Halloween, e até show de samba no carnaval – tudo em forma virtual. Adaptei-me. Foi um ano de resiliência. Foi um ano em que fiquei íntimo do meu propósito de vida, que é ver as pessoas se desenvolvendo. Me desenvolvi e vi centenas delas neste caminho.

Em meio a toda essa crise, a everis tem se mostrado um oásis. Estou feliz um ano depois. Muitos outros virão, agora tenho certeza. Em novos modelos, numa nova era está sendo concebida agora. Estamos construindo um novo tempo. Agradeço imensamente a todos que cruzaram meu caminho esse ano. Aprendi com todos vocês

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

*The 100-year Life – Living and Working in an Age of Longevity, Lynda Gratton & Andrew Scott
** Dia 02 de abril, dia que iniciei na everis, é o Dia Mundial de Conscientização do Autismo!