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Como anda sua relação com o erro?

Muito se fala sobre as maravilhas da inovação. Pouco, sobre todos os erros que, necessariamente, as antecedem. Em minha experiência profissional percebo que, na maior parte das companhias, os erros são normalmente evitados e até temidos. Criam-se times de inovação que são vistos como os “gastadores”, enquanto outros times cuidam das galinhas de ovos de ouro, que garantem o lucro e, consequentemente, o bônus de fim de ano a todos.

Na paralela do mundo corporativo clássico, há todo um ecossistema de start ups, universidades, aceleradoras, investidores anjos, hubs de inovação fazendo a gente acreditar que é muito mais divertido trabalhar lá. Ambientes nos quais todos vivem inspirados, tendo mais uma ideia, colocando a mão na massa para realizá-la, buscando investimentos para viabilizá-la, fazendo acontecer “o novo”. Por lá, não necessariamente há lucro nem bônus de fim de ano. Nem mesmo um plano de carreira estruturado que possibilite o desenvolvimento do potencial das equipes.

Como conciliar esses dois mundos que parecem tão distintos? Como aproximar o ecossistema inovador das grandes empresas? Como diz Alexandre Waclawosky, criador do podcast O Lado I e autor do livro “Invente seu lado I”, precisamos instigar os empreendedores corporativos, criar start ups dentro das organizações e dar o direito a que algumas dessas iniciativas de não darem certo.

Precisamos nos conciliar com a realidade do erro para, realmente, poder inovar. Como gestores, precisamos estar abertos aos riscos associados às novas ideias e a possibilidade de erros que elas contêm. Claro, assim como nas empresas ágeis, errar logo e aprender com isso. Ou, fatalmente morreremos apenas tentando. Não se trata de erros por incompetência, mas sim por “audácia” para criar algo realmente novo!

Assim como citei em meu último artigo, nunca a prática da ambidestria foi tão necessária. Fazemos a roda girar hoje enquanto projetamos o futuro simultaneamente. E que futuro é esse? Intuo que é o conectado aos novos comportamentos humanos. A partir daí, é necessário responder o que vai desejar o ser humano do futuro. Quais serão suas ambições, necessidades, desafios? E, mais importante, como a cultura e o propósito da empresa de hoje colaboram com esse futuro de forma genuína?

Destaco aqui que não falei em como o “produto” da empresa colabora com o futuro, mas a cultura e propósito da companhia. Isso porque é possível e preciso ser ousado ao se imaginar o futuro de uma empresa, inspirar-se não apenas nas tendências do segmento no qual atua, mas em algo maior, uma consciência mais ampla das transformações que estão ocorrendo na sociedade como um todo. Entender como o comportamento do seu cliente final [ ultimate client, como dizem os americanos] está realmente mudando e como atender às novas demandas.

No passado, empresas criavam outras empresas, apartadas do negócio para inovar, tentando dissociá-las da cultura original, criando um novo propósito. A maioria dessas tentativas falhou copiosamente. Hoje, ficou claro que é necessário ter o empreendedorismo e a inovação pulverizados em cada unidade de negócio. É necessário deixar que toda a organização seja contaminada pelo vírus da inovação [conceito contraintuitivo num momento de pandemia]. Assim novas ideias podem brotar e se desenvolver dentro da empresa, contribuindo inclusive para a evolução da sua própria cultura, por parte daqueles que mais a conhece: seus colaboradores.

Como diz Clayton M. Christensen, em Innovation Dilema, o profissional de inovação tem que ter perfil aberto ao ecossistema, fazer combinações, relacionar aspectos diferentes de problemas diversos. E esse profissional não deve estar restrito ao departamento de R&D ou grupo de inovação, mas sim estar nas linhas de frente, lidando com os problemas do dia a dia da operação, junto aos clientes, conectando as diferentes perspectivas dos desafios de cada mercado.  Como se diz no meu pernambuquês, o executivo inovador precisa estar sempre atento para ligar o “ com o cré”.

Aqui na NTT DATA Brasil [ apontada como uma das 10 empresas mais inovadoras do país pela revista Forbes], realizamos recentemente um “shark tank” para promover e desenvolver ideias de nossos colaboradores, focadas em nosso negócio e nos negócios de nossos clientes. O evento, com direito a notas cópias de dinheiro a ser distribuído entre os vencedores para “investirem”, permitiu a apresentação de inovações com alto potencial de impacto no dia a dia da operação, com insights de quem só está no gemba [ o local onde o trabalho é realmente realizado ] pode saber. Foi fantástico ver o brilho nos olhos dos apresentadores defendendo suas visões e manifestando o espírito empreendedor de cada um deles. A comunicação do evento e a empolgação de seus vencedores tem sido capaz de contagiar a empresa com o vírus da inovação.  

Outro aspecto importante da inovação é lembrar que, muitas vezes, inovar é copiar. Se pensarmos, todas as inovações de biotec [ que usam organismos vivos no desenvolvimento de novos produtos] imitam a maravilhosa e natural máquina humana. Complementam nossa capacidade, a ampliam, mas a inspiração, é a criação natural. Aqui surgem algumas das chamadas perigosas ambições do Homo Deus, descrito pelo Yuval Harari, no livro homônimo.  

Por fim e não menos importante: a inovação deve estar à serviço da ética, deve nos ajudar a ser uma humanidade melhor, mais inclusiva, igualitária e democrática. Por exemplo, a inteligência artificial, que muitas vezes correlaciona dados históricos, já escancarou o racismo estrutural quando cartões de crédito tiveram menores limites dado para mulheres [do que homens] ou foram negados para mais homens negros do que brancos. Isso precisa ser monitorado e evitado!

Que a humanidade, a tecnologia por ela criada inovem o mundo para melhor.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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HSM Expo ’21

Na última semana aconteceu no Transamérica Expo Center a 21ª edição da HSM Expo. Devido a todos os acontecimentos relacionados à pandemia do Covid-19, as principais decisões corporativas passaram a ser influenciadas pelo contexto da saúde. Pensando nisso, nos unimos à SingularityU Brazil para criar a trilha Exponential Health e apresentar as tendências e tecnologias que irão revolucionar os negócios e o mercado de saúde global nas próximas década.

Foi uma verdadeira imersão no futuro das organizações e carreiras com palestras, workshops, mentorias, rodadas de negócios com startups e experiências de troca e aprendizado entre os participantes.

Arnav Kapur, pesquisador do Grupo de Interfaces Fluidas do MIT Media Lab, cria dispositivos que permitem conectar seres humanos e máquina. Em sua apresentação, o líder do projeto Alter Ego do MIT defendeu que o avanço tecnológico vai fortalecer a condição humana, aumentando nossas capacidades – uma espécie de “segundo eu” melhorado com a ajuda da inteligência artificial.

Vice Presidente de Biologia e Medicina Digital da SingularityU University, Tiffany Vora explorou como as tecnologias exponenciais podem transformar “sick care” em “health care” e mostrou como learning machine, IA, CRISPR e biologia computacional vão transformar nosso sistema de saúde e ter impacto direto na nossa qualidade de vida e no mercado de trabalho.

O empreendedor serial e especialista em disrupção, David Roberts, nos convidou à sua visão como presidente do conselho da HaloDrop, revolucionária empresa de serviços de drones e da 1QBit, primeira empresa do mundo de software para computadores quânticos.

Habib Frost impactou a plateia com sua apresentação voltada ao futuro da medicina e da biologia digital com uma didática especial na abordagem de tecnologias de edição de genes, CRISPR, robótica e sensores. Conhecido como o mais jovem médico da Dinamarca, formado aos 23 anos, Frost é CEO da Neurescue. Uma empresa que vale a pena ser conhecida.

O ex-vice presidente do Alibaba Group, Porter Erisman, trouxe ao palco todo seu conhecimento dos bastidores do maior e-commerce do mundo. Nome quentíssimo no mundo dos negócios, o americano trouxe um banquete informacional sobre disrupção, comércio eletrônico, business plan e story telling.

Acalamada mundialmente por seu trabalho como psicóloga e especialista em relacionamentos, Esther Perel bateu um papo com Zeca Camargo para nos ajudar a entender como ficam as relações humanas depois de meses longe do escritório e de encontros presenciais.

Jeffrey Pfeffer é um dos maiores nomes em Gestão de Pessoas e professor de Comportamento Organizacional de Stanford. Em sua apresentação, Pfeffer discorreu sobre o atual cenário, em que 72% da força de trabalho está submetida a burnouts e o estresse gera um prejuízo de US$300 bilhões ao ano só nos Estados Unidos.

Um dos nomes mais aguardados dessa edição, Angela Ahrendts compartilhou suas experiências à frente da Burberry e da Apple Retail, se tornando uma das executivas mais bem pagas dos Estados Unidos. Seu grande manual de liderança? Basicamente fazer as perguntas certas e ouvir.

Os três dias do maior evento de gestão da América Latina trouxeram mais de 200 nomes ao palco, compartilhando valiosas lições de empreendedorismo, dicas de gestão e análises de mercado. Você consegue acessar as palestras e entrevistas com os speakers na íntegra na nossa plataforma de streaming de conteúdo corporativo: HSM Experience. Ainda não possui uma conta? Clique aqui e tenha acesso livre a todas as edições!

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HSM Expo 21: Jeffrey Pfeffer

No dia 6 de dezembro, o pesquisador, escritor e professor de Pós-Graduação em Negócios da Universidade de Stanford, Jeffrey Pfeffer, estará no palco do HSM Expo ’21.

Considerado um dos grandes nomes da gestão contemporânea, Pfeffer foi eleito pela HR Magazine como um dos pensadores de RH mais influentes do mundo. E suas teorias não poderiam ser mais compatíveis com os desafios e os dilemas trazidos pela pandemia do COVID 19, sobretudo nos modelos de trabalho.

Em seu último livro, “Morrendo por um salário“, Pfeffer afirma que o sistema de trabalho atual adoece e mata as pessoas. Para aqueles que possam achar o tom exagerado, o autor de outros 15 livros sobre teoria organizacional e recursos humanos apresenta um volume impressionante de pesquisas relacionadas à saúde de empregados.

Na obra, Pfeffer propõe o ambiente saudável como solução e reforça que prevenir é realmente melhor do que remediar. Isso porque, segundo ele, impedir o funcionário de se estressar e se deprimir é mais efetivo do que dizer: “Ok, sabemos que você está deprimido, mas precisamos descobrir como você pode render e produzir mesmo assim”.

A última publicação traz ainda uma profunda análise de como a chamada gig economy pode representar um risco real aos profissionais que se enquadram em regimes de contratação temporários, atuando como freelancers ou autônomos.

De acordo com Pfeffer, a tecnologia trouxe um trade-off crítico de desvalorização dos profissionais ao trazer alternativas que visam facilitar a vida dos cidadãos, como apps focados em entrega de comida ou locomoção, mas precarizar a vida vida do trabalhador.

Isso se deve ao fato de que as empresas, que antes eram responsáveis pelo bem estar de colaboradores, clientes e todo o ecossistema em seu entorno, passaram a se eximir dessa função social. Essa flexibilização da relação de trabalho aumenta o turnover e, por consequência, a sensação de insegurança e ansiedade dos trabalhadores, que temem a demissão a todo instante.

Os tempos que atravessamos atualmente demandam uma atenção especial à essa questão. Pfeffer explica: todas as empresas precisam entender que também estão no ramo da saúde. Transtornos mentais como ansiedade, depressão e estresse tendem a ser impulsionados pelo cenário de quarentena, levando legiões de profissionais a eliminar fronteiras entre trabalho e vida pessoal sem aviso prévio para a transição.

Você pode assistir à palestra de Jeffrey Pfeffer e outros nomes como Esther Perel, Fritjof Capra e Don Miguel Ruiz comprando ingressos para a HSM Expo ’21 nesse link.

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O X da gestão deve ser o novo normal das empresas

Em 1995, o engenheiro elétrico e cientista Don Norman foi contratado para a área de P&D da Apple e pediu para ser chamado de “Arquiteto da Experiência do Usuário”. Três anos mais tarde, surgiu o termo Economia da Experiência, sucessora da economia de serviços. Nela, as empresas precisam criar eventos memoráveis para seus clientes até que a memória em si vira o produto. Quanto mais elaborado, mais viável cobrar pela transformação causada pela experiência.

Preocupar-se com o design das coisas não é exatamente novidade, mas a popularização do conceito de UX (User Experience) colocou o cliente no centro do desenvolvimento de qualquer produto ou serviço, especialmente na área de tecnologia.

Com o tempo, os preceitos da experiência se espalharam pelos demais departamentos da empresa. No livro “The Future of Work”, o analista Jacob Morgan descreve a Employee Experience (EX) como a capacidade de dar ao colaborador o ambiente de trabalho que ele quer, os instrumentos de que necessita e uma cultura da qual tem orgulho.

O racional é: empregados felizes, clientes felizes. Reportagem na Harvard Business Review indicou que companhias com ótimo desempenho em UX possuem 1,5 vez mais colaboradores engajados. Sem engajamento do corpo de funcionários, as organizações dificilmente atingem a excelência em produtos ou serviços.

O processo de transformação digital acelerado pela pandemia fez a tecnologia se incorporar ao core business das empresas, tornando a busca pelo atendimento aos requisitos de UX cada vez mais importante, inclusive para o RH, onde é bastante recente, sobretudo no Brasil.

Em um país com 13,4 milhões de desempregados em 2020, segundo o IBGE, a preocupação das empresas com a experiência dos colaboradores pode, à primeira vista, soar como social washing (ação de marketing para vender uma imagem irreal de sustentabilidade social).

Mas com negócios de todos os setores dependendo cada vez mais de tecnologia e dados, existe um déficit de mão de obra especializada da ordem de 260 mil vagas. Para se manterem competitivas, as empresas não podem medir esforços para atrair e reter os talentos mais qualificados.

Pesquisa realizada no Brasil pela multinacional Robert Walters, especializada em recrutamento, indica que a procura por desenvolvedores, um dos profissionais mais requisitados atualmente, disparou 169% em 2020. O desenvolvedor é responsável por criar e integrar sistemas.

De acordo com a pesquisa, há entre 11 mil e 19 mil vagas de desenvolvedores e engenheiros de software no país abertas por falta desses profissionais.

Mas a mudança proposta pelo EX é mais profunda que a eventual demanda por um determinado perfil de profissional.

Conhecer os desejos e dores daqueles que trabalham para atender o consumidor final exige mais que questionários burocráticos e padronizados feitos pelas áreas de RH. É preciso realmente mudar a cultura das organizações e trazer o colaborador para o centro do palco, lugar que passa a dividir com o cliente.

Minha empresa virou app?

O caminho natural para cumprir a promessa de dar visibilidade ao colaborador é aplicar as metodologias de UX para engajar as equipes, atrair e reter talentos. Sua empresa precisa ser vista como um produto, uma ideia também para eles. Os esforços por uma boa reputação da marca junto ao mercado e aos consumidores deve ser estendida também para quem pode ajudar a torná-la mais forte.

Construir uma boa EX em uma empresa não passa necessariamente por criar uma decoração hype ou encher os funcionários de mimos extravagantes como no Vale do Silício. Muitas vezes está mais relacionada com entender a necessidade do indivíduo por flexibilidade de horário ou ter um gerente de bem estar para individualizar planos e garantir que todos possam ser a melhor versão de si mesmos a cada dia.

Não adianta pressupor motivos ou generalizá-los. As análises devem ser baseadas em dados. Sabe a máxima “a culpa não é do usuário”? Na perspectiva de EX, não se pode jogar a culpa no colaborador. Se ele tiver dificuldades, talvez a organização tenha colocado obstáculos em seu caminho, não oferecendo uma atmosfera employee friendly. Se ele não se encaixar no negócio, talvez seja porque nem faça parte do público-alvo da empresa.

Um exercício prático é considerar cada perfil de vaga como um produto. A organização tem que entender a fundo qual problema esse produto vai solucionar interna (na empresa) e externamente (no mercado).

Assim, pode-se aplicar pesquisas qualitativas e quantitativas com potenciais colaboradores para entender as reais necessidades, o que buscam na vaga, quais seus medos, dores e esperanças. Cabe à empresa identificar os principais gatilhos para atrair novos talentos e ainda realizar um benchmark da concorrência. Em seguida, como manda a cartilha de UX, é necessário testar e mensurar os resultados.

A metodologia traz outras vantagens: fortalece a cultura organizacional, melhora o clima da empresa, aumenta a acessibilidade dos colaboradores, reduz a rotatividade, amplia o engajamento, diminui os erros e melhora a comunicação interna. Se ouvir o cliente permite um produto melhor, conhecer os colaboradores turbina a performance da empresa.

O CXO

A entrada dessa nova mentalidade é reflexo também de uma mudança de gestão, que incorporou o “X” no chamado C-Level. Um CXO (Chief Experience Officer) deve ser responsável não só pela experiência geral dos produtos, mas também por trazer o UX Design para as reuniões de diretoria.

No mundo das gigantes tecnológicas globais, a migração do “X” começou há alguns anos. O Airbnb contratou um vice-presidente de EX, em 2016, e transformou seu antigo RH em um novo departamento, o Employee Experience Department, para focar na “saúde e felicidade da empresa”. A Adobe criou um só time dedicado a Customer and Employee Experience.

A Covid-19 apressou essa tendência. De acordo com estudo do Gartner, 70% das organizações que utilizam sistemas de gerenciamento de trabalho colaborativo vão registrar equipes com desempenho significativamente melhor em 2022.

Ainda segundo o estudo, em 2023 menos de um terço dos trabalhadores digitais vão selecionar o escritório como seu local de trabalho e, em 2024, apenas 25% das reuniões serão presenciais, contra mais de 60% atualmente.

Com a nova realidade do trabalho remoto, a preocupação com a experiência dos colaboradores ganhou urgência. A filosofia “omnichannel” de integração entre os canais de comunicação, físicos ou digitais, para aprimorar a experiência do usuário, passou a ser indispensável também para o colaborador.

No caso da NovaHaus, que trouxe o UX para o C-Level, as reuniões online e apresentações de projetos para clientes tornaram-se verdadeiras experiências multimídia.

São novos tempos e as empresas precisam ver o colaborador também como usuário e trabalhar para tornar a jornada de cada um mais prazerosa, otimizada e eficiente. Gera bem-estar, que gera produtividade, que gera resultado. Esse é o X da gestão.

Filipe Acosta é CXO da NOVAHAUS

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O narcisismo estratégico

Muitos daqueles que lerem este texto já devem ter ouvido ou lido algo sobre o narcisismo. Muito embora este termo remonte a um mito grego de um belo jovem que era incapaz de amar uma outra pessoa e um outro ser pois não achava ninguém digno da sua beleza, e que, por isso, fez a podre ninfa Eco sofrer e se amargurar pelo fato de devotar o seu coração cantante ao ensimesmado Narciso.

Também alguns de vocês já devem ter ouvido falar ou lido sobre o narcisismo de muitos líderes, CEOs e altos executivos. Pois bem, isso é comum e não é sobre isso que falaremos.

O que desejamos refletir neste ensaio é sobre um tipo de narcisismo mais sutil e que está presente em boa parte das organizações e, pasmem, é muito difundido e minuciosamente organizado nas escolas de administração e gestão. Este tipo de narcisismo é aquele que se esconde dentro dos planos e planejamentos estratégicos das empresas. Mas, como assim? Narcisismo?

Em geral as instituições, fazem as suas análises de mercado, projeções, pesquisas com consumidores, implantação de metodologia de prospecção e de crescimento para viabilizar uma única realidade, a saber: Garantir a perenidade de um negócio.

Por mais que muitas instituições trabalhem com a lógica focada na experiência do usuário (UX) ou experiência do cliente (UC), no fundo o planejamento estratégico é um mecanismo que visa a continuidade da organização em questão. Ao fazê-lo, direta ou indiretamente a organização está focada nela própria. Certo, mas o que há de mal nisso?

De fato, nada. Não há nenhum problema em uma organização desejar se perenizar no tempo, aliás, isso é salutar. Contudo, há sim um problema quando toda a organização reduz a sua experiência e performance ao seu planejamento estratégico.

Este problema foi apontado por Nassin Taleb no livro: Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o Caos. Segundo ele, muitas empresas se tornam frágeis por se voltarem somente para os planejamentos estratégicos e metas e deixarem de olhar as oportunidades que o cenário e o contexto no qual elas estão inseridas pode oferecer. Aqui está o problema.

Assim como Narciso que no mito grego não foi capaz de reconhecer o amor de Eco e desfrutar da oportunidade dele decorrente, o narcisimo estratégico, por estar muito focado e seguro das próprias métricas acaba se tornando refém daquilo que ele próprio idealizou. Lembre-se, por mais que os nossos planejamentos estratégicos sejam bem estruturados, metrificados e assertivos, há um fator que eles não são capazes de prever, aquilo que o próprio Taleb, em outra obra chamara de Cisnes Negros, isto é, os revezes inerentes a realidade. Vejamos um exemplo contemporâneo. A pandemia da Covid-19. 

Qual empresa poderia, no seu planejamento estratégico de meados de 2019, prever que, no final daquele ano o mundo se reviraria em instabilidade por conta de um fator biológico chamado vírus?

Frente a isso, é importante conservar uma certa reserva de dúvida em relação aos próprios planos ou planejamentos estratégicos, para isso, deixo algumas sugestões.

  1. Conheça bem as fragilidades da sua organização. Muitas vezes pensamos que a boa e velha análise SWOT, ou então um Kaizen, como está na moda, são suficientes para identificar todas as nossas fragilidades e ameaças. Cuidado com isso. O processo de auto conhecimento institucional é gradual e mutável. Uma instituição amadurece como um organismo vivo.
  2. Transforme as fragilidades em situações ou estruturas antifrágeis. Esse é o grande ensinamento de Taleb. Identificar as fraquezas e fazer com que elas se transformem, uma vez transformadas, em elementos de segurança e transformação institucional. Não adianta ficar acrescentando coisas a sua marca, isso só a enfraquece. Tenha clareza do propósito da sua organização e faça com que as pessoas com as quais você trabalha também o saibam.
  3. Cultive, procure e identifique oportunidades. Um dos maiores elementos para a sua organização não se tornar uma narcisista estratégica é estar aberto as oportunidades que o contexto oferece. Vejamos um caso clássico na história das empresas. A Coca Cola, que nasce como um produto farmacêutico e depois migra para a indústria alimentícia. 
  4. Cultive a dúvida metódica em relação as “certezas” dos números e métricas. Lembre-se: números, indicadores, gráficos, coeficientes e projeções são extremamente importantes para a gestão de uma organização, mas são as pessoas, com as suas histórias e dentro dos seus contextos que farão a transformação e manutenção da sua empresa. Os números pelos números são castelos de areia, bonitos e vistosos, mas frágeis.
  5. Procure pensar os seus produtos e serviços em cenários diferentes dos quais você ou a sua organização estão acostumados. Tal mecanismo pode ajudar você e a sua empresa a conquistar o tão sonhado “pensamento disruptivo”.

Por fim, estimule momentos de desfoque e de criatividade. Você vai notar que a oportunidade é como a lenda do saci. Só o domina quem conseguir capturar o seu gorro vermelho.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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Como a sua organização pensa e operacionaliza o próprio tempo?

O período de pandemia ampliou uma modalidade de trabalho que ainda está sendo assimilada ou conhecida por muitas organizações no Brasil. O trabalho remoto ou Home Office. Contudo, este tipo de trabalho não implica apenas em uma mudança de espaços ou de rotinas, mas aponta para algo mais profundo que é a forma como as empresas entendem a relação tempo-resultado.

Neste artigo vamos buscar esclarecer esta relação e mostrar como o entendimento ou não deste fator acaba impactando no modelo de operação das instituições. O primeiro ponto a se considerar é que, em nossa sociedade marcada pela quarta revolução industrial, a relação entre produção e capital não se dá mais pela força de trabalho, como no caso da primeira revolução, mas sim, pela relação tempo-produção. O bem mais precioso e comercializado da contemporaneidade é o tempo como aponta Ashely Whillans em seu livro Smart Time.

Contudo, a forma como as instituições interpretam esta relação, seja do ponto de vista da concepção seja do ponto de vista da operação, é o que vai definir tanto o modelo organizacional quando a forma de relacionamento com os clientes.

Tempo ocupação X tempo fluído

Para aprofundarmos melhor o entendimento desta relação vamos tomar como modelo duas formas de interpretar ou lidar com o tempo dentro do ambiente corporativo. A primeira, e mais clássica, é a de tempo-ocupação, na qual, se parte do pressuposto de que quanto mais ocupada a pessoa estiver no seu período laboral melhor a relação tempo-capital está ocorrendo. Isto é, dentro desta lógica todos os minutos “contratados” devem ser ocupados independente das tarefas.

Esta é a lógica subjacente ao famoso jargão: “Time is Money” e também presente em muitas práticas organizacionais tais como: Registro de ponto dos colaboradores; o número de atendentes nos guichês de atendimento, metas de ligações de consultores comerciais ou agentes de relacionamento.

Essa lógica vem sendo implantada há algum tempo e tem a sua origem na primeira revolução industrial, na qual, a substituição da forma humana pelas máquinas a vapor e, posteriormente, pelas máquinas à combustão faziam com que a ocupação do tempo da força de trabalho, no caso o trabalhador, fosse o critério para o escalonamento e lucratividade da empresa. Esta é também a lógica de fundo de práticas como o RPA (robotic process automation).

Algumas consequências destas lógicas podem ser vistas, por exemplo, nas filas dos caixas dos supermercados ou ainda em doenças ocupacionais como o Burnout. Vamos pensar um pouco melhor sobre isso e aplicar a lógica para clarificar os exemplos.

Grande parte de nós já deve ter feito a experiência de ir a um supermercado, feito as suas compras e, ao chegar ao caixa para efetuar o pagamento, notar que existem vários caixas, mas apenas alguns atendentes e que, nestes, há sempre a presença de filas.

Neste caso, qual é a lógica de fundo? Deixar o frentista de caixa o maior tempo disponível ocupado para que a sua relação tempo-ocupação seja o mais lucrativa possível. Contudo, com isso, os clientes que poderiam ter uma melhor experiência dentro dos supermercados acabam sendo comprometidos, pois como sabemos, entrar em uma fila não é algo muito agradável. Desta forma, a lógica tempo-ocupação acaba se sobressaindo e ainda comprometendo outra lógica que é a da satisfação-fidelização do cliente.

Vejamos um outro exemplo, a do Burnout. O modelo “tempo-ocupação” está bem consolidado no estilo de vida ocidental, basta ver, por exemplo, qual é o estereótipo de uma pessoa dita “trabalhadora”, a saber: Alguém sempre ocupado, que corre de lá para cá e que constantemente emite a seguinte frase: “estou sem tempo, estou corrido”. Tal “avatar” acaba sendo amplificado quando atrelado a ideia de sucesso. Basta notar que a ideia que se associa a alguém que ocupa uma alta posição ou um papel de responsabilidade é que esta pessoa está sempre ocupada, com uma agenda apertada, quando, na verdade, isso pode ser sinal de sobrecarga disfuncional ou mal uso do próprio tempo.

A síndrome de Burnout, bem como o cansaço contínuo, podem ser indícios da incorporação desta lógica de que é preciso manter-se ocupado para de fato parecer importante ou para criar a sensação de um uso eficaz e eficiente do tempo.

Uma segunda forma de observar o tempo é a partir da relação tempo-fluidez. Este é o modelo do fluxo contínuo e que está expresso em algumas metodologias tais como a Lean Methodology. Porém, qual a lógica de fundo deste modelo?

A lógica que ancora este modelo é a relação entre tempo e constituição do fluxo, ou traduzindo em outras palavras, da relação entre tempo e produtividade. Aqui é importante fazer uma distinção entre este formato e o anterior. No primeiro, o da relação tempo-ocupação, o que importa é manter o colaborador ocupado, sendo que a qualidade da ocupação ficava em segundo plano. No segundo caso, tempo-fluidez, a relação entre tempo e produtividade significa pensar o quanto de tempo de qualidade é necessário para a realização de uma ação que não produza nem desperdício nem excesso.

Otimizar o tempo aqui não significa produzir mais rápido, mas sim, produzir melhor e com menor desperdício fazendo com que a lucratividade não seja fruto da ocupação, mas da qualidade do processo produtivo. Este é o princípio de atividades como as de Home-office.

Muitas empresas, por conta do cenário pandêmico colocaram os seus colaboradores em regime de Home-office, porém, sem mudarem a mentalidade inerente a esta forma de trabalho. Talvez seja o momento de repensar as relações profundas que sustenta, muitas vezes, veladamente as nossas práticas. E a relação com o tempo é uma delas.

Gillianno Mazzetto é Co-founder Ei-Psi, filósofo e PhD em Psicologia

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Conheça as IncentiveTechs

Mais de 12 mil iniciativas inovadoras no Brasil. Esse é o último dado sobre o tamanho do mercado de startups e inovação divulgado pela ABStartups (Associação Brasileira de Startups). Dentro desse imenso universo, que só faz crescer, existem algumas verticais que ganharam destaques ao longo dos últimos cinco anos.

Vimos o boom dos e-commerces, fintechs, agrotechs e mais recentemente as lawtechs têm chamado atenção, principalmente pelo fato das empresas passarem a levar mais à sério seus processos internos de compliance. Com algumas recentes mudanças nos cenários econômicos e políticos, o Brasil ganhou fôlego e os empreendedores, por consequência, ficaram ainda mais otimistas sobre seus mercados e, por que não, para a criação de novas iniciativas.

É nesse momento que aparece uma nova onda das startups. São as chamadas IncentiveTechs, ou seja, empresas com base tecnológica que atuam no segmento de marketing de incentivo. Ainda incipiente em nosso país, o setor chamou a atenção de alguns empresários e passou a ganhar ares mais robustos e modernos, deixando para trás estigmas arcaicos e arraigados sobre o que é como funciona o conceito de incentivo.

Em linhas gerais, podemos dizer que o marketing de incentivo é o conjunto de ações que tem como objetivo final motivar equipes de trabalho, sempre com foco em aumento de produtividade. Para se ter uma ideia, atualmente, apenas 68% das empresas brasileiras usam essa metodologia, apesar desse ser um mercado de R$8,3 bilhões ao ano.

Porém, as IncentiveTechs chegam para mudar o fato da maior parte dos gestores ainda acreditar que incentivo se resume ao bom e velho “brinde” no final de um determinado período ou mesmo apenas uma premiação por meio de dinheiro. Após quase dez anos de atuação nesse setor, notei a importância de ajudar o mercado a entender que os tempos são outros e é preciso se reinventar e seguir as tendências do mundo hightech que vivemos.

Na última década, os programas de incentivo sofreram grandes transformações, antes a maioria dos programas eram gerenciados manualmente e a ênfase estava na realização de recompensa – dar e receber. Hoje existe uma abordagem mais sutil, focada na performance do colaborador durante todo o programa, soluções criativas e transparente para influenciar o comportamento dos funcionários e gerar alto índice de engajamento.

Para uma campanha de incentivo ter sucesso é preciso ir na direção contrária a famosa planilha de Excel e comunicação boca a boca. O último relatório da Incentive Research Foudation (IRF) revela que, para gerar engajamento, reconhecimento e recompensa, é cada vez mais necessário o uso de soluções tecnológicas com facilidade de navegação e automação de estratégia, é preciso ter e tratar dados. O uso dessas soluções torna a campanha de incentivo tangível.

À medida que essas ações se transformam em algo mais sofisticado, as organizações passam a necessitar de um software fácil de usar, rico em recursos e flexível, capaz de integração total e com capacidade robusta de produzir insights analíticos e personalização.

A união de know-how de anos de marketing de incentivo com aplicações tecnológicas era o caminho natural de quem não deseja perecer nesse mercado e oferecer soluções cada vez mais eficientes para seus clientes. Por isso, o ponto central de quem é uma IncentiveTech é justamente entender as dores de quem está lá na outra ponta, ou seja, o colaborador.

Ele deseja ser ouvido, ele respira inovação e tecnologia, portanto as empresas e seus gestores precisam acompanhar esse mundo. Para ajudar, as IncentiveTechs chegam como a grande promessa de 2020, levando experiências imersivas, softwares completos para uma gestão assertiva e atuação sob modelos preditivos, ajudando na tomada de decisão com base em dados detalhados de cada campanha.

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É possível bater metas sem gestão?

É bem aceita a ideia de que uma boa gestão é essencial para o desenvolvimento e crescimento de organizações em qualquer área. O processo de traçar um plano de ação, definir objetivos e acompanhar sua trajetória rumo a esses objetivos é uma das ferramentas mais eficazes para, justamente, atingir esses objetivos.

Por isso, faz sentido que a questão das “metas” apareça com tanta frequência na literatura sobre gestão. As metas são parte essencial desse processo.

Ainda que não sejam tão bem definidas, elas oferecem um parâmetro de comparação, com base no qual é possível avaliar o desempenho da equipe rumo ao seu objetivo. Nesse contexto, um método de gestão é uma espécie de “meio” para que as metas sejam atingidas.

No entanto, uma pergunta bastante comum é:
É possível bater metas sem um processo de gestão bem definido? Ou mesmo sem qualquer tipo de gestão?

A resposta honesta é que sim.

Mesmo sem ter qualquer processo bem definido, é possível que uma organização consiga bater suas metas. Isso não significa, no entanto, que um bom método de gestão seja desnecessário. Para ilustrar esse ponto, gosto de pensar em uma comparação inusitada, mas bastante útil: o voo da galinha vs. o voo da águia.

A galinha e a águia

Comparando a galinha e a águia:
As duas têm asas? Sim
As duas voam? Sim
Em teoria, as duas conseguem voar longas distâncias? Sim também.

No entanto, se você já viu essas duas aves voando, sabe que o simples fato de que as duas voam não é suficiente para igualá-las.
Por mais que uma galinha consiga voar, seu voo não é, nem de longe, tão elegante, eficiente e tranquilo quanto o da águia. No longo prazo, uma águia, por ser mais eficiente no seu voo, consegue chegar muito mais longe.

O processo de gestão, nessa analogia, é o que leva as organizações do “voo de galinha” para o “voo de águia”. Ele não é mágico e não é rápido, mas permite que você atinja resultados cada vez melhores com um esforço cada vez menor.

Conforme você for se capacitando em técnicas, hábitos e ferramentas de gestão (não necessariamente nessa ordem), essa mudança vai ficar cada vez mais clara.

Você vai sair de um contexto de “bater desesperadamente as asas” para atingir uma meta, para chegar num cenário em que, com poucos movimentos, consegue voar para mais longe.

O que tirar dessa situação

O importante, aqui, é perceber que a gestão não é exatamente essencial para bater metas. No entanto, ela ajuda demais a acelerar o trabalho da organização. Por isso que ela é tão discutida.

Sem dúvida existem negócios que funcionam há bastante tempo sem aplicar técnicas de gestão. É possível até mesmo que eles sejam relativamente prósperos.

Porém, o mais provável é que mesmo esses negócios prósperos estejam perdendo oportunidades ao não trabalhar de maneira mais organizada. Ou, no mínimo, que sua prosperidade esteja custando mais caro do que precisaria.

Ferramentas e metodologias de gestão, nessa perspectiva, são também um investimento no seu bem-estar. Afinal, a chance de trabalhar de modo mais tranquilo, sem precisar apagar incêndios a todo momento, é algo que vale muito.

Fica então a reflexão: atualmente, o voo da sua empresa é de galinha ou de águia?

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Mudar Cultura ou Mexer no Bônus?

Não, esse título não foi um truque baixo para atrair mais cliques. Sim, faria sentido imaginar que apelei ao mesmo tempo para algo “na moda” (cultura? #asminapira) e algo instintivo e agressivo (bônus? #osmanopira) para desviar a sua atenção de tantas outras coisas mais sexy palpitando nessas dúzias de abas abertas e apps. Essa suspeita faria sentido se o meu foco fosse algo tão imediatista quando page views ou cliques, mas palavra que esse não é o caso; o que estou fazendo aqui é lançar sementinhas esperando que alguma brote.

Se você acha que o mundo dos negócios é uma selva nem queira saber como é brutal a vida de um artigo. Agradar leitores é um desafio por si só, mas o drama agora é agradar algoritmos que só querem saber do que dispare reações intensas e que se espalhem feito incêndio. Para um autor pouco incendiário como eu, essa “seleção natural” darwinista do que é sensacional me condena à extinção.

Voltemos então ao tema Cultura x Bônus, pois as agruras de um articulista não comovem ninguém. Mexer no bônus, opa, isso é outra história, mexer no bônus é um assunto tão explosivo que é mais seguro divagarmos sobre a lenda da mudança de cultura (sim, lenda) porque cultura é sempre uma discussão palatável, mesmo que não passe de uma agradável perda de tempo.

Cultura é lenda? Melhor eu ser mais cuidadoso, posso levar tiro. Pasme, mas em algumas áreas do conhecimento, sobretudo aquelas mais rasgadas por rixas ideológicas profundas, esse é um tema tenso: uma trincheira acredita que nascemos em branco e que com a cultura correta seríamos pessoas maravilhosas, enquanto a outra trincheira acredita em uma natureza humana hereditária forjada pela evolução da espécie mas que pode sim ser alavancada para coisas nobres.

Quem acredita que seja possível mudar numa canetada a cultura corporativa para enfim nos transformarmos em funcionários ideais e eficientes pode não saber, mas está imaginando que sejamos um HD não formatado esperando por um sistema operacional perfeito. É um belo sonho, aliás… mas #sóquenão e só Darwin pode nos salvar dessa ilusão.

O bom de pensarmos em Darwin é que isso me dá a chance de recomendar um livro interessantíssimo, Minds Make Societies de Pascal Boyer, obra que nos ajuda a entender como a natureza humana funciona recorrendo não a filosofias ou crenças mas sim a algo tão básico e poderoso quanto a seleção natural.

Falar em seleção natural faz pensar em sobrevivência do mais forte, o que faz pensar no Animal Planet e em orcas estraçalhando foquinhas fofas ou em crocodilos trucidando gnus distraídos (no que tanto pensam os gnus, afinal?) ou no mata-mata do ambiente corporativo… mas calma, esse é um equívoco comum e o próprio Darwin titubeou e fez uma escolha ruim.

A expressão “sobrevivência do mais apto” ou do mais forte não fazia parte das primeiras edições da Origem das Espécies, o que a gente encontra ali é “seleção natural” e nada mais. Um colega do Darwin, o Alfred Wallace, achou essa história de “seleção natural” pouco impactante (um pré-marqueteiro, aparentemente) e sugeriu ressuscitarem um conceito mais apelativo mas meio nefasto do Herbert Spencer, o “survival of the fittest”, e digo nefasto porque Spencer acabou inspirando todo tido de ideias cruéis e ruins (de onde você acha que veio o Big Brother, afinal, ou os planos de carreira?).

Pois bem: competição #sóquenão. O que o Minds Make Societies tenta demonstrar é que a humanidade progrediu não através do embate sangrento ou de alguma variedade de mata-mata, mas sim graças à nossa capacidade de colaboração. Simples assim: somos uma espécie que colabora, somos uma espécie onde eu posso sair agora na rua, puxar prosa com gente que eu nunca vi, propor um plano que beneficia a todos e conseguir criar em grupo o que eu jamais faria sozinho. Só humanos fazem isso.

(Claro, eu poderia dar uma de viking e sair conseguindo o que eu quero na base da pancadaria, mas veja quanto tempo esse business model viking durou… não muito. Compare essa postura predatória com empresas de hoje que pensam em termos de parcerias, ecossistemas e inovação aberta. Viu só? Colaborar vale a pena).

Colaborar, porém, não é tão simples. Em primeiro lugar temos que criar as regras do jogo e colocá-las na mesa. Em segundo lugar temos que ter certeza de que todos vão seguir as regras, e aí começam cem mil anos de novela mexicana: como saber a priori se posso ou não confiar nos outros? Como saber se não estão fingindo? Como punir quem trai a nossa confiança? A história das culturas humanas é a história de como cada grupo resolveu a questão prática da confiança.

Ok, ok, outras espécies colaboram. Lobos colaboram com lobos, formigas colaboram com formigas, mas só a nossa espécie consegue colaborar com quem não é igual ou com quem não pensa exatamente da mesma maneira. Humanos criam regras do jogo, e #segueojogo desde que todos sigam as regras.

O equívoco nessa história de cultura é duplo: não precisamos pensar do mesmo jeito para colaborarmos e, pior ainda, forçar pessoas a pensar do mesmo jeito é pedir para ser enganado. O sonho da monocultura corporativa termina em pantomima, e nisso nossa espécie é infelizmente craque.

Quem aqui nunca ouviu um colega veterano comentar “lá vem mais uma modinha” ou “isso não vai dar certo mas vou fingir que acredito”? Eu já, em diversos endereços, e as modinhas variaram de virarmos japoneses do dia pra noite ou nos transformarmos todos em nativos do Vale do Silício. Ou em alemães. Ou em vikings.

Eu tenho uma tese: quer mudar o jogo? Mude as regras. Mude o bônus. Respeite quem pensa diferente. Promova a confiança. Mudar a mobília não basta, puffs coloridos não salvam ninguém. Nem bermudas.

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Líderes bem-sucedidos também falham

Líderes são bem-sucedidos até que falhem. Assumir riscos – e casualmente falhar – é natural da liderança. Um líder eficaz aprende com o fracasso e avança. Entretanto, existem falhas na liderança, não necessariamente associadas à assunção de riscos, mas, sim, às ações ineficazes que são executadas dentro da organização.

De acordo com o livro “What got you here won’t get you there”, de Marshall Goldsmith – eleito o melhor pensador e primeiro treinador executivo do mundo – a maior parte dos programas de desenvolvimento em liderança, foca no que as pessoas devem fazer, e isso está correto. Porém, há uma parte importante e negligenciada: dar atenção ao que o líder faz e ao que não é eficaz. O esforço das empresas para encontrar as razões e causas dessas falhas é indispensável, mas, negligenciá-las retira a capacidade da empresa de buscar novas oportunidades e impede o avanço das organizações.

Neste caso, há alguns hábitos que são praticados por líderes bem-sucedidos, que, nem sempre são eficazes. Dentre eles está o forte desejo de fazer nossa pequena contribuição em todo e qualquer diálogo, agregando valor demais às ações. Iniciar frases com “não”, “mas” ou “no entanto”, o uso excessivo desses qualificadores negativos que secretamente dizem a todos: “Eu estou certo, você está errado”. Outro hábito bastante comum é a necessidade excessiva de ser “eu”, exaltando nossas falhas como virtudes simplesmente porque elas são quem nós somos.

Ainda há a capacidade de recusar-se a expressar arrependimento, a incapacidade de assumir responsabilidade pelas nossas ações, admitir que estamos errados ou reconhecer como nossas ações afetam outros. Também podemos pontuar como um hábito ineficaz em líderes bem-sucedidos a necessidade de vencer a todo custo e em todas as situações – seja isso importante, sem importância ou totalmente irrelevante, querendo sempre ganhar demais. Outros dois hábitos que os colaboradores costumam retratar é a incapacidade de ouvir e a incapacidade de elogiar e recompensar.

Os líderes devem compreender que suas habilidades, conhecimento, experiência e liderança serão continuamente desafiados em um mercado cada vez mais volátil e complexo. A liderança precisa ser adaptável e os hábitos constantemente revisados, para que a organização se mantenha eficaz.