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Os conselhos de David Bentall para um bom negócio familiar

[vc_row][vc_column][vc_column_text][/vc_column_text][vc_column_text]“Se eu pudesse dizer uma coisa para os donos de negócios, gostaria de incentivá-los a incentivar seus filhos não a seguir seus passos no negócio da família, e sim perseguirem sua paixão.” Este foi o conselho de David Bentall, professor canadense da University of British Columbia e consultor para empresas familiares, em entrevista para a PwC do Brasil, realizada em outubro do ano passado. Apesar de ter sentido na pele o poder da influência – assim que terminou a universidade, Bentall foi chamado por seu pai para trabalhar na incorporadora imobiliária de seu avô – o empresário não recomenda que as famílias ajam da mesma forma com as gerações seguintes.

De acordo com o empresário, membro da terceira geração de uma empresa familiar com mais de 70 anos, é normal que pais desejem que seus filhos ingressem nos negócios da família o quanto antes. Bentall considera este um impulso “nobre e adequado”, mas nem sempre sábio. Para ele, os pais mais inteligentes exigem que as novas gerações trabalhem em outras empresas – e até sejam promovidos durante esse processo – antes de entrarem para o negócio da família. O requisito pode parecer rigoroso, mas é necessário principalmente para um bom treinamento das novas gerações. Por quê?

Sabemos que a maioria das pessoas hoje pensa em treinar os mais jovens para se tornarem grandes líderes, presidentes e CEOs. Para Bentall, porém, o mais importante é treinar esses jovens para que sejam, antes de tudo, bons proprietários. Segundo ele, nem todos têm as habilidades necessárias para se tornarem líderes, mas todos têm a chance de serem bons proprietários do negócio. Ele considera prejudicial aos jovens que o incitemos a se tornarem grandes líderes logo de cara, e afirma que é importante que os novos membros comecem, na verdade, como bons seguidores.

Quando questionado por que as famílias tendem a evitar implantar mecanismos de resolução de conflitos, Bentall respondeu que acredita que as famílias simplesmente não acham que precisam desses mecanismos. Segundo ele, ninguém gosta de falar sobre seus problemas, e talvez por isso as famílias prefiram varrê-los para debaixo do tapete ao invés de solucioná-los.  Entretanto, é possível antecipar esses problemas. Para o empresário, as famílias mais sábias pensam em como resolver suas divergências antes que elas aconteçam. Uma forma de solucionar esses potenciais problemas é fazer acordos a respeito de situações que podem vir a acontecer, por exemplo.

É normal que pais e filhos tenham opiniões divergentes devido às diferenças na transição de gerações. Por isso, Bentall sugere que as famílias tenham um conselho diretor com membros independentes que ajudem as gerações a se comunicarem melhor. Além disso, as famílias resistem à ideia de tomarem decisões juntas por não gostarem da formalidade que isso traz, mas, para ele, é importante ensiná-las a tomar decisões em conjunto por meio de discussões, e não por meio de votação. Ninguém deve ser deixado para trás ou excluído das decisões, afirma, pois isso pode causar problemas futuros. Citando o clássico de Alexandre Dumas, Bentall lembra o lema dos Três Mosqueteiros: “Um por todos e todos por um”, sugerindo que o consenso seja sempre a prioridade nos negócios familiares.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Como tomar as melhores decisões em uma empresa familiar

[vc_row][vc_column][vc_column_text]O gerenciamento de uma empresa familiar envolve vários dilemas específicos.

Entre eles, decidir qual herdeiro será o próximo CEO, como mandar embora o parente que mais atrapalha do que ajuda ou se é uma boa opção contratar alguém de fora da família para tomar decisões sobre o negócio.

Para solucionar esses dilemas, uma empresa familiar deve ser dividida em espaços, assim como em uma residência há a separação entre quartos, sala e cozinha, sugerem Josh Baron e Rob Lachenauer, da BanyanGlobal Family Business Advisors, e Sebastian Ehrensberger, da Rhodion Advisors.

Em artigo publicado no blog da Harvard Business Review, eles mostram por que, para dar certo, um negócio familiar precisa “construir” e “mobiliar” quatro salas diferentes: a dos proprietários, a do conselho, a do gerenciamento e a da família.

As decisões devem ser tomadas de forma discreta no fórum mais adequado: no gerenciamento cuida-se da operação; o conselho monitora o desempenho do negócio e contrata ou demite o CEO; os proprietários estabelecem as metas e escolhem o conselho; o fórum da família cuida de manter a unidade e desenvolver os talentos familiares.

Segundo Baron, Lachenauer e Ehrensberger, os modelos de negócio familiar bem-sucedidos encaminham as decisões para a sala mais apropriada e os integrantes da família e outros colaboradores exercem papéis distintos e se comportam diferentemente em cada uma delas.

O processo de tomada de decisões também varia por sala. Na dos proprietários, o poder é baseado na fatia que cada um deles detém de participação na empresa. Na do conselho, o que conta é a influência que cada membro exerce em seu par. Na do gerenciamento, as decisões são baseadas no retorno financeiro. E na da família, geralmente, as decisões são consensuais e baseadas no impacto no legado e na administração.

Para os consultores, esse modelo de “quatro espaços distintos” ajuda a estabelecer fronteiras para os processos de decisão. Um CEO que não pertence à família, por exemplo, fica na sala de gerenciamento e não se envolve com questões familiares. Da mesma forma, cabe aos proprietários decidir sobre a política de dividendos da empresa.

Nesse modelo, os membros da família não podem simplesmente entrar em qualquer sala. Tem de haver um processo estabelecido que encaminhe as necessidades e desejos familiares para a sala mais apropriada.

Além disso, as quatro salas não são configuradas aleatoriamente, tendo de haver clara hierarquia. O gestor reporta-se ao conselho, que, por sua vez, responde aos proprietários. E a sala da família não é posicionada acima das demais, assim como as outras salas não se reportam à da família. Esta é importante por ser um fórum para onde devem ser encaminhados os conflitos familiares que podem transbordar das outras salas.

Para os consultores, essa analogia com as quatro salas é um modo simples e dinâmico de repensar os processos de decisão familiar, que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do negócio.

Nota do editor: Participe da Master Class – Estratégias de Crescimento e Continuidade da Empresa de Controle Familiar com John Davis | 08 de abril e interaja com o aclamado expert em gestão de empresas familiares! Para mais informações clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Liderança & Pessoas

A resiliência da empresa familiar em tempos de crise

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Escrito por Mary Nicoliello, diretora responsável pela área de governança para empresas de controle familiar na PwC Brasil.

No I Ching, clássico livro da sabedoria milenar chinesa, a água é ao mesmo tempo símbolo de perigo e de resiliência. Em um desfiladeiro, ensina o oráculo chinês, “a água prossegue fluindo e vai preenchendo todas as depressões que encontra. Não vacila ante nenhuma passagem perigosa, não retrocede ante nenhuma queda, e nada a faz perder sua natureza essencial”.

Resiliência é exatamente essa capacidade de se adaptar sem resistência nem medo dos riscos. Em um cenário de pressões e mudanças permanentes, é ela que nos torna flexíveis para promover as transformações necessárias e alcançar um novo estado de equilíbrio.

Essa qualidade marca também a história da maioria das empresas familiares. Sua trajetória geralmente começa com um fundador que, com trabalho duro e determinação, construiu negócios promissores e duradouros. Em seu percurso de crescimento, ele foi obrigado a atravessar várias crises internas – características dos ciclos de expansão da empresa – e também externas, provocadas por questões políticas, econômicas ou sociais alheias ao controle da organização.

De modo geral, as empresas familiares são mais ágeis e flexíveis que as organizações não familiares, sentem-se mais aptas a explorar nichos de mercado e superar dificuldades. Em uma pesquisa realizada pela PwC em todo o mundo, inclusive no Brasil, alguns líderes de organizações familiares afirmaram que a crise econômica representa uma oportunidade – pois eles conseguem se movimentar rapidamente para adquirir novos negócios e absorver concorrentes. No mesmo estudo, 50% das empresas brasileiras disseram que têm a habilidade de se reinventar a cada nova geração, em comparação com 47% das ouvidas no mundo.

A resiliência é parte do próprio legado da família empresária e um dos ingredientes mais importantes de seu sucesso. A organização consegue administrar bem a tensão entre os interesses da empresa e os da família, entre as forças da tradição e as da inovação. Na crise, antecipa-se aos acontecimentos e age proativamente, em vez de só reagir às situações. Ao mesmo tempo, entende a importância de preservar seus valores, o senso de dono e os fundamentos do negócio. As novas gerações promovem as mudanças de rumo necessárias, inspiradas na própria história do fundador, recuperando seu legado e entendendo como ele enfrentou as crises anteriores para seguir adiante. No DNA e nos valores da organização, está o segredo para avançar em novas direções e reconquistar o equilíbrio.

Essa força para vencer as dificuldades está também em algumas outras características importantes da empresa familiar. Consideradas a encarnação do “capital paciente”, essas organizações investem em mudanças e na expansão dos negócios, mas seu foco é o longo prazo, envolvendo as próximas gerações. É uma vantagem em relação às empresas de capital aberto, que precisam prestar contas de seus resultados a cada trimestre e maximizar o retorno para os acionistas rapidamente – o que, de certa forma, engessa a resposta à crise.

Por trás das decisões da família empresária, estão o amor e a união no eixo familiar, os resultados e a operação da empresa e a preservação do patrimônio para as próximas gerações.

As empresas familiares tendem também a proteger melhor seus talentos. Elas respondem com criatividade às pressões por reduzir despesas e evitam a todo custo cortar pessoal. Essa gratidão pelos profissionais que acompanharam a história da organização – muitas vezes vistos como uma extensão da própria família – é retribuída com um senso maior de lealdade e comprometimento da equipe.

Nas organizações familiares, a cadeia de comando é mais simples e menos burocrática. O relacionamento entre gestores e empregados é mais direto e baseado na confiança. As gerações mais jovens podem se envolver nos negócios cedo e conhecer o dia a dia e os desafios da empresa na prática. Isso evita descontinuidades de políticas, processos e estilos de gestão, ajuda a preservar os valores fundamentais da organização e permite que a empresa reaja de forma mais rápida a mudanças no ambiente de negócios para enfrentar crises.

Há também forte senso de responsabilidade e foco em preservar a integridade do nome da família, que ao longo de sua história estabeleceu laços fortes com a comunidade. Para manter seu prestígio e sua reputação, essas organizações têm grande preocupação com qualidade e serviço e buscam tomar decisões de investimento saudáveis, que respeitem a natureza.

Consideradas motores importantes do crescimento econômico ao longo da história, as empresas familiares atualmente respondem por algo em torno de 80% do PIB global. Por causa dessa influência no destino de parcela tão grande da população, entendemos que sua capacidade de empreender, inovar, crescer e se renovar representa uma lição a ser aprendida e um tema de discussão relevante não só dentro do ambiente corporativo, mas para toda a sociedade.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]