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Modelo de jornada: como os países majoritariamente imunizados estão lidando com a retomada

“Se você pode ir a um restaurante na cidade de Nova Iorque, você pode vir ao escritório”. Com essa fala polêmica, o CEO da Morgan Staley, James Gorman, suscitou um debate sobre qual modelo de jornada pós-pandêmica as empresas adotarão: totalmente remoto, híbrido ou office based.

Durante a conferência anual do banco, transmitida pela internet, o presidente da instituição financeira ainda ameaçou ainda cortar os salários daqueles que não retornem ao modelo presencial até setembro. “Se você quer receber um salário de Nova York, você precisa trabalhar em Nova York. Sem mais isso de estar no Colorado e ser pago como se estive em Nova York. Desculpe, isso não funciona”.

De acordo com Gorman, é no escritório que o banco desenvolve as pessoas e onde os estagiários aprendem. E, ao que parece, há quem concorde com esse pensamento.

O JPMorgan, por exemplo, começou a dar as boas-vindas aos funcionários de volta ao escritório na segunda quinzena de maio, com um limite de 50% de ocupação. Mas a expectativa é de que todos os funcionários baseados nos EUA estejam de volta ao trabalho presencial no início de julho – em horários rotativos para cumprir o limite de ocupação.

Entre as big techs há os que seguem apostando na flexibilização, outros nem tanto. Twitter e Spotify anunciaram a adoção do modelo de trabalho flexível permanente. Enquanto para o streaming musical e de podcast a nova estratégia ocupacional permite que seus 6.550 funcionários globais escolham como desejam trabalhar, o Twitter foi um pouco além.

“A abertura dos escritórios será decisão nossa. Quando e se nossos funcionários voltarão, será decisão deles”, disse Jennifer Christie, vice presidente e chefe de RH do Twitter.

Tim Cook, da Apple, disse em comunicado que “sentia falta do zumbido da atividade” e que os trabalhadores deveriam estar no escritório pelo menos três dias por semana até setembro, especificando quartas e sextas-feiras como possibilidades para o trabalho remotamente. Houve controvérsias sobre o posicionamento já que circula entre os funcionários uma carta afirmando que a política da Apple já havia “forçado alguns de nossos colegas a pedirem demissão”.

No mês passado, a Amazon disse a seus funcionários que eles deveriam trabalhar no escritório pelo menos três dias por semana, com os dias específicos a serem decididos pelas equipes de liderança.

O Google adotou o modelo híbrido, com a maioria dos funcionários trabalhando office based três dias da semana e nos outros dois dias onde julgassem ser melhor. Segundo o presidente-executivo da gigante, Sundar Pichai, o futuro do trabalho é a flexibilidade”.

A Netflix por sua vez não vê nenhum aspecto positivo em um ambiente de trabalho remoto. “Não poder estar em contato presencial, especialmente internacionalmente, é uma puramente negativo”, afirmou o co-CEO da empresa, Reed Hastings.

Com o percentual de pessoas vacinadas com 2 doses contra o COVID19 abaixo dos 15% por aqui, essa discussão ainda soa como uma preocupação distante da realidade brasileira. Mas rende reflexões sobre como a retomada corporativa se dará.

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A retomada pós-Covid: força de trabalho rejuvenescida e construção de confiança

A Pesquisa Pulse da PwC de 2021 mostra que a confiança entre os líderes empresariais dos EUA aumentou em meio às expectativas de uma forte recuperação econômica por lá. Mas essa perspectiva positiva é obscurecida por preocupações com fatores sociais. Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperar sem voltar aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. Por exemplo, 29% disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que o país pode fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao outono passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está diminuindo as restrições às atividades econômicas. Em pesquisas anteriores da Pulse, os líderes empresariais têm consistentemente, e quase unanimemente, buscado uma resposta forte do governo federal à crise do COVID-19. Hoje, 71% por cento expressam satisfação com a resposta dos EUA à pandemia.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. A pesquisa da PwC foi conduzida de 8 a 12 de março, com 732 executivos seniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Os executivos compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia:

  • Mão de obra mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso neste ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.
  • Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças na política, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.
  • Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.
  • Preparando-se para uma legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários

Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​está em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperou e a economia está pronta para se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais, é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes de trabalho virtuais. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas ficaram aquém. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. As pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para negócios
1- Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade do local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.

2- Incorpore descanso e recuperação em formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social

A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma recomposição do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Nossa pesquisa reforça o que sabemos de nosso trabalho com clientes: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos de ESG a relatórios consolidados e a sua estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para negócios

1- Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.

2- Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.


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3 Diretrizes de Reabertura do local de trabalho para líderes de RH

Os líderes de RH estão se preparando simultaneamente para uma força de trabalho cada vez mais híbrida, enquanto também planejam e operacionalizam a saúde e o bem-estar de suas equipes à medida que as vacinas COVID-19 são distribuídas e a perspectiva de reabertura dos locais de trabalho está à vista.

Em uma pesquisa recente da Gartner com 258 líderes de RH, 45% dos entrevistados afirmaram esperar que sua força de trabalho reabra no terceiro trimestre de 2021, enquanto um quarto (24%) está planejando a reabertura de seus escritórios no quarto trimestre.

No entanto, quase metade (48%) das grandes organizações globais não rastreará o status de vacinação de seus funcionários. Quando questionados sobre a exigência de comprovante de vacinação dos funcionários, apenas 8% dos entrevistados relataram que irão exigir.

“Dada a incerteza que existe em relação ao status de vacinação, a maioria das organizações que reabrirão o farão com distanciamento social e usando máscaras”, disse Brian Kropp, chefe de pesquisa na prática de RH da Gartner.

Uma mudança permanente para um modelo híbrido de força de trabalho
“Uma das descobertas mais interessantes desta pesquisa é que, independentemente dos planos de reabertura, apenas 1% dos líderes de RH pesquisados ​​esperam que todos os seus funcionários trabalhem em tempo integral no escritório. Quando os escritórios forem reabertos, muitas pessoas estarão trabalhando em casa por quase dois anos ou mais, e novas formas de trabalhar serão enraizadas ”, acrescenta Kropp. “À medida que as organizações começam a trazer funcionários de volta, será fundamental que os empregadores se concentrem na construção de conexões sociais e emocionais com e entre seus funcionários novamente.”

Cinquenta e nove por cento dos líderes de RH disseram que sua organização permitirá que os funcionários trabalhem remotamente ocasionalmente com a aprovação de seu gerente – um aumento de 21 pontos percentuais desde novembro de 2020.

Além disso, entre 241 líderes de RH, quase metade (49%) relatou que permitirá que os funcionários trabalhem remotamente em determinados dias e quase um terço (32%) permitirá que os funcionários trabalhem remotamente o tempo todo. Essa mudança crescente para uma força de trabalho híbrida terá um impacto significativo na estratégia de retorno ao local de trabalho.

Re-onboarding
Os líderes de RH devem usar essa transição dos funcionários de volta ao local de trabalho como uma oportunidade para integrá-los novamente como se estivessem ingressando em uma nova organização.

Para fazer isso com sucesso, o Gartner identificou três áreas de foco principais para os líderes de RH:

1- Desenvolva uma filosofia de flexibilidade. Em vez de criar uma política de trabalho flexível genérica, os principais departamentos de RH estão determinando a filosofia de flexibilidade de sua organização e compartilhando isso com sua força de trabalho.
2- Comunique o propósito do escritório. Antes da pandemia, as organizações simplesmente descreviam seu escritório como o local onde seus funcionários trabalham. Agora, os líderes devem determinar a função de seu local de trabalho físico – um local de reunião de equipe ou empresa, um espaço de trabalho seguro, um espaço de reunião social para apoiar a comunidade – e comunicá-lo aos funcionários.
3- Treine gerentes no apoio aos funcionários. Com uma força de trabalho mais dispersa, o RH deve trabalhar com os gerentes sobre como gerenciar os funcionários que estão trabalhando em locais diferentes e em horários diferentes.

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Você pode criar conexões de funcionários sem mais reuniões

Artigo publicado pela Gartner sugere que, para reunir funcionários remotos, os gestores e suas organizações devem tornar as reuniões significativas, escolher o canal certo e conectar melhor os encontros corporativos aos seus objetivos.

Dados da empresa mostram que os funcionários que trabalham remotamente participam, em média, de uma reunião a mais por dia do que quando estavam no escritório. Mais reuniões e mais fadiga de reuniões claramente não podem ser a solução.

Quando o mundo começou a trabalhar remotamente em meio à pandemia, muitos líderes empresariais, gerentes e funcionários temeram que os funcionários fossem incapazes de criar e manter conexões com seus colegas. Em particular, estão os funcionários que foram contratados imediatamente antes ou durante a pandemia.

“Os líderes em toda a organização devem descobrir como criar os processos e mecanismos de suporte necessários para construir e manter as conexões dos funcionários, independentemente de onde seus funcionários trabalham”, disse Emily Rose McRae, diretora do Gartner.

O conselho tradicional pré-pandêmico sobre a construção de conexões de funcionários para aqueles que trabalham remotamente era realizar mais reuniões, principalmente reuniões de equipe, para garantir que os membros remotos da equipe se sentissem informados e conectados com seus colegas. Mas agora, depois de quase um ano de modelos de força de trabalho remotos e híbridos, os funcionários estão cansados ​​de reuniões.

A publicação propõe que, em vez de aumentar as reuniões, os gestores devem seguir três princípios-chave para construir conexões e redes de funcionários:

  1. Faça as reuniões que você tem significativas.
  2. Combine o meio com a mensagem.
  3. Adapte as estratégias de construção de conexão aos objetivos da organização ou da equipe.

Torne as reuniões que você tem significativas
Com mais funcionários trabalhando remotamente, muitas organizações aumentaram não apenas o número de reuniões, mas também o número de participantes nas reuniões. O objetivo era tornar as decisões e o planejamento mais visíveis para mais funcionários, mas os funcionários muitas vezes se encontram em reuniões das quais não precisam comparecer. Considere mover as pessoas para uma lista de distribuição para conclusões importantes e resumos de reuniões, em vez de adicioná-los ao convite da reunião.

Também incorpore práticas recomendadas simples e estruturadas à cultura de reuniões de sua organização. Comece cada reunião delineando as metas e os resultados desejados da reunião. Use os últimos cinco minutos para confirmar e compartilhar decisões, compromissos e próximos passos.

“Não se esqueça de otimizar problemas de áudio, vídeo e espaço de trabalho. Trabalhe com a TI para garantir que os funcionários tenham soluções de tecnologia disponíveis que suportem como eles preferem ingressar e participar das reuniões ”, diz Adam Preset, analista de diretor sênior da Gartner.

Vincule a mídia à mensagem
As conexões dos funcionários não são necessariamente construídas melhor com um meio em relação a outro. Em vez disso, escolha o canal mais apropriado para a meta. Por exemplo, canais de equipe em plataformas de colaboração de fluxo de trabalho como Microsoft Teams ou Slack geralmente funcionam melhor para threads de discussão, brainstorming e compartilhamento de ideias ou artigos, enquanto mensagens instantâneas ou bate-papo são ideais para questões urgentes ou discussões informais.

Mudar as conexões para o canal apropriado para a meta significa que os funcionários podem salvar suas videochamadas para tópicos que precisam ter espaço para nuances, tom e linguagem corporal. Isso inclui discussões ou conversas delicadas em que o tom pode ser mal interpretado quando colocado na forma escrita, como conversas de gerenciamento de desempenho e conversas de mentoria ou coaching.

Adapte as estratégias aos objetivos
Por que você deseja aumentar as conexões de funcionários em face do trabalho remoto e híbrido? Existem muitas respostas possíveis para esta pergunta – troca de ideias, envolvimento dos funcionários, desenvolvimento profissional e muito mais. Nenhuma solução de conectividade atenderá a todos esses objetivos de uma vez. Priorize as soluções potenciais que você está considerando com base em seus objetivos para construir conexões com os funcionários.

Quando a troca de ideias é uma prioridade, por exemplo, você provavelmente precisa de uma plataforma de compartilhamento de conteúdo virtual ou ferramentas como lousas digitais, que permitem o trabalho assíncrono e síncrono dentro da equipe e facilitam o feedback dentro dos fluxos de trabalho quando necessário.

Para criar uma rede de funcionários e oportunidades de desenvolvimento profissional, crie caminhos para conexões de funcionários laterais e verticais dentro da organização. Isso pode incluir plataformas de conexão de mentoria virtual, onde os funcionários podem oferecer ou solicitar treinamento em uma ampla gama de habilidades profissionais ou grupos de interesse especial opcionais sobre tópicos populares ou interesses de desenvolvimento.

Você também pode incentivar os líderes empresariais a agendar reuniões informais com pequenos grupos de funcionários que não trabalham juntos, o que oferece aos funcionários a oportunidade de conhecer um líder sênior, bem como uns aos outros.

Quando o engajamento dos funcionários for uma prioridade, garanta o reconhecimento explícito e intencional das realizações tanto das equipes quanto dos indivíduos, por meio de vários canais. A pesquisa do Gartner revela que durante períodos de interrupção, o desejo dos funcionários de serem reconhecidos por um bom trabalho aumenta em 30%.

Os empregadores também podem organizar atividades voluntárias remotas, como mentoria, corridas virtuais de caridade, redação de cartas e contato com membros idosos isolados da comunidade. Essas atividades dão aos funcionários a oportunidade de se sentirem positivamente sobre sua organização e sobre si mesmos, independentemente de sua localização.

As ferramentas de trabalho remoto das quais as organizações passaram a depender no ano passado permanecerão parte do ambiente de trabalho no futuro próximo. Os novos comportamentos digitais que se desenvolvem no ambiente remoto serão transportados na transição de volta para os escritórios físicos, especialmente quando alguns funcionários continuarem a trabalhar remotamente.

As organizações que encontrarem soluções para esses desafios mais cedo ou mais tarde estarão mais bem posicionadas para gerenciar funcionários no local de trabalho digital em rápido crescimento e evolução.

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Perspectiva da indústria a partir das tendências de marketing global de 2021

Durante a pandemia, os líderes de tecnologia, mídia e telecomunicações (TMT) conseguiram responder com uma abordagem ágil para atender melhor às necessidades de seus clientes, que mudam rapidamente. A Deloitte fez um levantamento acerca do movimento e levantou as perspectivas para esse ano. Aqui estão os pontos mais relevantes.

Uma resposta ágil à pandemia global
Quer sejam consultas médicas, pedidos de comida para viagem em um restaurante ou assistindo ao mais recente sucesso de bilheteria, empresas de quase todos os setores transferiram muitas de suas experiências e interações físicas para o mundo digital. No entanto, nenhum grupo de executivos incorporou essa mentalidade digital mais do que aqueles associados à indústria de tecnologia, mídia e telecomunicações (TMT).

Mais de 400 executivos foram entrevistados para o relatório de Tendências de Marketing Global de 2021 da Deloitte, e foram encontrados muitos executivos focados em melhorar a produtividade, eficiência e os processos de gerenciamento de risco. Ainda assim, os executivos de TMT responderam de forma diferente da maioria de seus pares em todos os setores. Especificamente, eles priorizaram rotineiramente a aceleração de sua mudança para plataformas digitais (47%) e o aprimoramento do engajamento do cliente (45%) em relação às jogadas mais comuns de eficiência e gerenciamento de risco.

Quando perguntaram aos executivos de TMT por que eles estão mudando para soluções mais orientadas para o digital, o principal motivo citado foi para reagir mais rapidamente às necessidades do cliente (49%), seguido pelo fornecimento de mais produtos e serviços diretamente nas casas das pessoas (44%). Mais uma vez, as duas razões motivaram todas as respostas entre os setores.

Isso se manifestou de inúmeras maneiras no ano passado. Quando os shows ao vivo em todo o mundo foram cancelados, várias marcas surgiram na ocasião para transmitir música ao vivo diretamente por meio de suas plataformas digitais. Isso inclui a série musical “Stay Home #WithMe” do YouTube, o programa de concertos virtuais “At Home with Tidal” do Tidal e o Fortnite da Epic Games apresentando o show virtual gratuito de Travis Scott para 12 milhões de espectadores, para citar apenas alguns exemplos.

Da mesma forma, quando os cinemas fecharam, muitos estúdios rapidamente mudaram seus modelos de distribuição para promover lançamentos digitais direto para casa. E, em muitos casos, esses novos modelos tiveram um sucesso incrível. Veja o lançamento do Trolls World Tour da Universal. Por meio de suas receitas de aluguel digital, a Universal ganhou mais em três semanas do que o filme original dos Trolls, feito nos cinco meses em que foi exibido nos cinemas nacionais.

Subjacente a essas histórias de sucesso, há uma advertência importante: os consumidores tomarão conhecimento de soluções bem projetadas. Além da pesquisa executiva, a Deloitte também pesquisou 2.447 consumidores globais. Desses consumidores, 66% disseram que a pandemia aumentou sua apreciação por tecnologias bem projetadas e 63% indicaram que depois que a pandemia diminuir, eles continuarão a usar tecnologias digitais com mais frequência do que antes do surto.

O caminho para o digital é uma jornada
Embora muitas empresas de TMT estejam liderando o caminho na transformação de suas ofertas e experiências digitais, percebemos que nem todas as empresas estão tão bem posicionadas para mudar de posição e “entrar na era digital”. Na verdade, se executadas de maneira precipitada ou deselegante, essas novas “soluções” podem causar mais dores de cabeça para clientes e funcionários.

Nestes ambientes em ritmo acelerado e em constante evolução, é útil reconhecer que o design de soluções digitais elegantes costuma ser mais bem visto como uma jornada. Nesse espírito, A Deloitte sugere que se inicie a jornada com três questões:

  • Onde você está mais suscetível a perder clientes (ou criar novos)? Com os muitos caminhos possíveis para a construção de soluções digitais, é importante começar com o cliente – e entender onde ele pode se beneficiar mais de uma oferta digital. Considere o impacto da pandemia na experiência de visualização do filme. Em resposta, durante todo o ano de 2021, a Warner Bros. Entertainment se comprometeu a lançar novos filmes simultaneamente nos cinemas e por 30 dias na plataforma de streaming HBO Max.4
  • Como suas soluções digitais podem elevar a experiência humana? As soluções digitais devem ser vistas como mais do que simples substituições de ofertas físicas e, em vez disso, como um meio de elevar a experiência. A seguradora residencial e de automóveis Lemonade implanta análises avançadas para processar rapidamente uma reclamação (geralmente em minutos) por meio do uso de seu aplicativo do cliente – economizando tempo para o cliente e proporcionando tranquilidade de que suas necessidades são atendidas.
  • Quem está a bordo? As empresas podem se posicionar melhor para o sucesso adotando uma visão prospectiva que integre os vários processos e sistemas que inevitavelmente interagirão com a experiência digital – e provavelmente economizarão tempo e recursos a longo prazo. Isso significa fazer um inventário das tecnologias e processos operacionais necessários para concluir a transformação, juntamente com a garantia de adesão e colaboração com as várias equipes afetadas.
    Ao responder a essas perguntas fundamentais, as marcas podem começar de uma posição de força, que atenda de forma mais holística às necessidades do cliente – tanto no mundo digital quanto físico.
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6 práticas recomendadas para trabalho remoto por equipes de desenvolvimento de software ágil

As equipes de desenvolvimento de software Agile prosperam na colaboração e na interação dinâmica. Pensando nisso, a Gartner formulou um report com seis recomendações práticas para manter suas equipes eficazes e engajadas enquanto estiverem remotas. E nós trazemos os principais pontos para você.

Em 2020, a mudança repentina para o trabalho remoto criou preocupação entre a engenharia de software e os líderes de aplicativos de que a velocidade de desenvolvimento sofreria.

As equipes de desenvolvimento ágil são inerentemente auto-organizadas e adaptáveis ​​às mudanças, mas os profissionais técnicos de aplicativos devem manter uma forte cultura de equipe de colaboração próxima, ciclos de feedback e interação dinâmica para permanecerem eficazes.

Peter Hyde, diretor analista sênior da Gartner, conversou com os clientes da Gartner para definir seis práticas recomendadas para manter as equipes de desenvolvimento de software remotas eficazes e bem-sucedidas. Este artigo recapitula os pontos-chave, editados para concisão e clareza.

Mudança para trabalho remoto: como as equipes de desenvolvimento estão se adaptando?
A mudança repentina para o trabalho remoto foi inesperada, mas foi surpreendentemente bem implementada na maioria dos casos. Depois de meses de trabalho remoto, vamos ver o progresso feito pelas equipes de desenvolvimento remotas.

Um relatório publicado recentemente sobre 50 equipes remotas de desenvolvimento ágil mostrou resultados mistos:

  • 92% das equipes estão escrevendo mais código em uma média de 10%, o que parece bom.
  • Infelizmente, 63% das equipes estão lançando com menos frequência, com o número total de lançamentos caindo preocupantes 21%.
  • Além disso, o tamanho médio do lançamento aumentou em 64%, aumentando o risco e o tempo para valorização.

Portanto, antes da pandemia de COVID-19, tínhamos lançamentos pequenos e frequentes e éramos muito ágeis. Agora temos lançamentos grandes, pouco frequentes e de alto risco. Essa não é a situação ideal para equipes ágeis e remotas recentemente.

Essa mudança é agravada por um aumento sério de 45% no tempo de ciclo, um aumento de 7% em defeitos e problemas de produto e qualidade diminuída, conforme evidenciado por um aumento de 6% na rotatividade de código.

Essas condições negativas foram criadas pela transição abrupta para equipes de trabalho remotas sem a necessária preparação, treinamento e infraestrutura.

As equipes remotas de software ágil devem enfrentar estes desafios:

  • Como podemos corrigir essa tendência preocupante?
  • Como oferecemos suporte a equipes ágeis totalmente remotas?
  • Como usamos nossa agilidade existente para abraçar a nova situação e prosperar?

Criando um ambiente de trabalho remoto produtivo
Para desenvolver uma equipe de trabalho remota eficaz e eficiente, aqui estão seis práticas recomendadas pela Gartner:

1- Reveja a situação.
2- Envolva-se como uma equipe.
3- Mantenha o ímpeto.
4- Promova a abertura.
5- Aproveite a tecnologia.
6- Evolua as práticas da equipe.

Etapa 1: analise a situação
Primeiro, analise a situação da sua equipe remota. Como perdemos os benefícios da localização, em que a interação constante, o emparelhamento fácil e as conversas mais frias auxiliam o trabalho em equipe, precisamos abordar a colaboração de outras maneiras. Várias abordagens eficazes que você pode usar para definir o tom para sua equipe em um ambiente repentinamente remoto são:

  • Organize uma videoconferência de 60 minutos com sua equipe para descrever como você se comunica e colabora ao trabalhar remotamente, evolua a cultura de sua equipe para resolver desafios remotos e adaptar a maneira como você trabalha.
  • Faça uma videoconferência de 30 minutos com o seu product owner para alinhar a equipe com o produto, visão e estratégia.

Essas videoconferências ajudam a capacitar uma equipe ao concordar com novas maneiras de trabalhar e reforçar o propósito.

Etapa 2: se envolva com sua equipe de trabalho remoto
O trabalho remoto é uma habilidade que requer tempo e esforço para ser desenvolvida. A videoconferência é uma ótima maneira de se envolver com sua equipe. Quantas vezes você já participou de uma videoconferência com a câmera desligada, o microfone sem som, verificando seu e-mail, trabalhando em um documento separado ou possivelmente fazendo uma xícara de chá?

Existem regras simples para a etiqueta de videoconferência, incluindo:

  • Estar presente. Se você acha que a reunião não tem valor para você, recuse o convite. Se você comparecer, fique atento e deixe sua câmera ligada.
  • Seja humano. Não se preocupe que seus filhos, outras pessoas significativas ou animais de estimação invadam sua imagem. Bem-vindo, pois mostra que você é humano e enfrenta os mesmos desafios que todos os outros. Fique no modo mudo se estiver preocupado com interrupções.
  • Faça parte da equipe. Se for uma chamada de equipe, não silencie. Os membros da equipe querem ouvir feedback. Mantenha os almoços da equipe ou drinques após o trabalho na programação para manter a cultura da equipe – e deixe sua câmera e microfone ligados, coma na chamada e convide sua família para dizer olá.

Aprimore sua cultura de trabalho remoto
A cultura é frequentemente vista como uma barreira para a colaboração efetiva, e isso se torna mais desafiador quando se trabalha remotamente. As empresas que priorizam a cultura são fundadas com uma visão de sua cultura futura desejada, então, aqui estão algumas maneiras de melhorar sua cultura de trabalho remoto:

  • Reavalie a cultura da sua organização por meio das cinco dimensões do prisma da cultura Gartner.
  • Objetivo: Por que fazemos as coisas que fazemos.
  • Regras: O que é esperado ou permitido.
  • Identidade: Quem pensamos que somos em relação aos outros.
  • Segurança: como ajudamos uns aos outros a ter sucesso.
  • Medidas: o que valorizamos e em que prestamos atenção.
  • Facilite um breve workshop da equipe para avaliar os valores da sua empresa e alinhar o trabalho a esses valores.
  • Aja da maneira que você gostaria de ver. Cultura é o que você diz e o que faz.
  • Chegue a um acordo sobre valores e um estatuto de equipe para orientar a conduta e fornecer estímulos comportamentais.
  • Demonstre liderança cultural pessoal, comprometendo-se a seguir esses valores orientadores todos os dias.

Etapa 3: mantenha a dinâmica de sua equipe remota
Como equipes de desenvolvimento, devemos continuar a agregar valor enquanto trabalhamos remotamente, e isso pode exigir alguns ajustes no processo. Pegue uma equipe scrum como exemplo. O gráfico a seguir ilustra alguns ajustes que você pode fazer para ser inclusivo, construir confiança e garantir que todos sejam ouvidos.

De centrado no cliente a obcecado pelo cliente
Às vezes esquecemos que o motivo pelo qual fazemos o trabalho é para resolver um problema para nossos usuários finais. Trabalhar remotamente adiciona outra barreira entre as equipes de produto e as pessoas a quem dão suporte.

Para resolver isso, devemos nos concentrar em ajudar as pessoas que usam nossos produtos a resolver seus problemas. Centrado no cliente é um ótimo estilo, mas ser obcecado pelo cliente é como podemos ter sucesso. Aproxime-se dos seus clientes, compreenda o trabalho que desejam realizar e ajude-os a realizá-lo.

Use o mapeamento de jornada para entender como seu sistema é usado no mundo real e como priorizar seu trabalho de desenvolvimento para maximizar o valor produzido. Devemos continuar com esse foco no cliente em nossa estratégia de produto com pesquisas de mercado precisas e uso rápido de validação.

Etapa 4: Promova a abertura e a transparência em suas equipes remotas
Devemos construir confiança em nossas equipes remotas com base na compreensão e respeito mútuos. Incentive a abertura com almoços remotos semanais e intervalos virtuais para café. Discuta a vida cotidiana, desenvolva empatia, estabeleça conexões e seja claro sobre suas intenções e raciocínio.

Promover a abertura e criar transparência gera confiança, o que permite aos membros da equipe correr riscos, admitir erros, confiar uns nos outros e melhorar juntos.

  • Seja compreensivo e compreensivo ao trabalhar com sua equipe, mas não valorize a educação em vez do progresso.
  • Desafie comportamentos que entrem em conflito com seu acordo de trabalho remoto e destaque os problemas potenciais no início para evitar que o ressentimento se acumule com o tempo.
  • Comunique-se abertamente. Não existe supercomunicação durante o trabalho remoto. Use responder a todos nos e-mails da equipe e faça perguntas em sua ferramenta de colaboração para que todos possam contribuir.

Embora remotos, também devemos continuar a validar nosso trabalho com clientes reais. O feedback rápido é essencial para permitir que as equipes ágeis tomem decisões rápidas e se concentrem nos recursos certos.

Com os desafios dos testes de usuários presenciais, devemos contar com soluções de tecnologia para fornecer os mesmos resultados. Videochamadas com Zoom e Webex, pesquisas com Typeform e SurveyMonkey e testes de usabilidade com UserTesting.com e UsabilidadeHub são formas de receber feedback rápido.

Todos na equipe remota devem estar envolvidos no teste do usuário para criar um entendimento compartilhado e uma melhor experiência do produto.

Etapa 5: Aproveite a tecnologia para equipes remotas eficazes
O trabalho em equipe remoto eficaz requer estreita colaboração em vários canais abertos com indivíduos movendo-se habilmente entre as ferramentas de tecnologia remota de suporte.

Desenvolver bons hábitos de comunicação e colaboração é um ótimo começo, mas as equipes remotas devem criar um espaço de equipe virtual compartilhado para ter sucesso. Combine as ferramentas de colaboração com os comportamentos desejados para criar um conjunto de ferramentas comum, formar um senso de comunidade e manter a confiança por meio da conexão da equipe.

Compreender a sua tecnologia de trabalho remoto
Compreenda as opções disponíveis com seu conjunto de ferramentas atual. Identifique ferramentas que podem apoiar a maneira como sua equipe trabalha, priorizando as interações face a face. A tecnologia raramente é a resposta, mas fornece a plataforma certa para permitir conversas.

Mudança para o desenvolvimento hospedado na nuvem
Mudar para ambientes de desenvolvimento hospedados em nuvem aumenta a agilidade e resiliência da equipe por meio de ambientes flexíveis, compartilhados e sempre disponíveis.

Ambientes de desenvolvimento totalmente hospedados em nuvem oferecem recursos de código, construção, teste e depuração. As equipes que já mudaram para um ambiente de desenvolvimento hospedado na nuvem estão percebendo o valor de mudar para o trabalho remoto.

Evite correr para o espaço da ferramenta e comprar a primeira ferramenta que parecer atender às suas necessidades. Trabalhe com sua arquitetura e grupos de ferramentas para testar e adotar ambientes de desenvolvimento baseados em nuvem que permitem o desenvolvimento colaborativo.

Trabalhe com sua equipe de infraestrutura para entender quais serviços podem ser movidos para a nuvem pública, híbrida ou privada. Avalie como essa mudança alterará as formas de trabalhar de sua equipe.

Etapa 6: Evolua as práticas de sua equipe remota
Finalmente, você deve evoluir as práticas de sua equipe remota.

O processo ágil é construído sobre os três pilares do processo empírico: transparência, fiscalização e adaptação. Devemos usá-los para desenvolver continuamente nossas práticas de trabalho para melhorar os resultados que produzimos para nossos clientes.

Mudanças disruptivas são estressantes. Mantenha as linhas de comunicação abertas com suas equipes remotas, agende individualmente, verifique as pessoas – mas, acima de tudo, seja gentil com você mesmo e com os outros.

A modernização de seu processo deve ser acompanhada por uma mudança na maneira como você organiza seu trabalho. É improvável que seus clientes se importem com seu processo ou produto – eles estão mais preocupados em resolver seus desafios e realizar seu trabalho. Seu produto terá mais chances de sucesso se estiver alinhado com seus valores e fornecer a melhor maneira de atingir seus objetivos.

Essas seis práticas recomendadas da estrutura de equipe remota podem ajudá-lo a reavaliar como ajudar os funcionários remotos a permanecerem eficazes. Essa estrutura provou ser bem-sucedida no suporte a equipes de desenvolvimento de produtos remotos e na melhoria de como operam.

O que vem por aí para trabalho remoto e modelos de trabalho?
Não espere um retorno para sua organização pré-pandêmica. COVID-19 tem sido o único impulsionador mais significativo da transformação digital deste século.

Ao prever mudanças pós-pandêmicas, considere as necessidades de pessoas, processos, tecnologia e produtos. A maioria das pessoas está trabalhando remotamente por necessidade, mas isso logo mudará para um modelo híbrido mais complexo de trabalhar em casa e viajar para o escritório para uma colaboração mais próxima.

Devemos revisar essa situação dinâmica regularmente para garantir que estamos aproveitando ao máximo as oportunidades disponíveis. Sempre comece com seu pessoal, fale com eles regularmente para estabelecer uma conexão e apoiá-los no que for necessário.

  • Revise seus processos. Procure atritos com o trabalho remoto e colabore para resolver esses problemas.
  • Reavalie suas necessidades de tecnologia. Entenda o que mais é necessário para tornar o trabalho remoto bem-sucedido e avalie sua tecnologia remota para garantir que você está gastando seu tempo e dinheiro no trabalho certo.
  • Para os membros da sua equipe e colegas, seja a mudança que você deseja ver. Colabore positivamente, seja solidário e crie uma equipe capacitadora.

O processo de sua equipe remota não está definido em pedra, então mude-o até que funcione. Em seguida, altere novamente até que esteja melhor e continue fazendo isso.

Permita que a tecnologia o capacite. Automatize o trabalho enfadonho, melhore a riqueza de suas interações e torne o trabalho divertido.

Lembre-se de que nossos modelos de trabalho devem mudar, então seja implacável no corte de trabalhos que não agreguem valor e foque em produzir o melhor serviço possível para seus clientes.

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Pesquisa Pulse PwC traz raio-X do empresariado norte-americano para o pós-Covid

Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperar sem voltar aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. É o que aponta a Pesquisa Pulse 2021 da PwC, que traz dados muito interessantes que compartilharemos com você. Por exemplo, 29% dos executivos norte-americanos de alto escalão entrevistados disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que os EUA pode fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao ano passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está reduzindo as restrições às atividades econômicas.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. Essa pesquisa foi conduzida de 8 a 12 de março, com respostas de 732 executivos seniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Eles compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia

1- Uma força de trabalho mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso desta ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.

2- Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças nas políticas, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.

3- Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.

4- Preparando-se para a legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários
Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​está em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperar e a economia estiver pronta para se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais, é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes virtuais de trabalho. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas falharam. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. Recentes pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para os negócios

  1. Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade no local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.
  2. Incorpore descanso e recuperação às formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social
A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma reconexão do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Essa pesquisa reforça o que sabemos: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos, de ESG a relatórios consolidados, e uma estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para os negócios

  1. Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.
  2. Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.
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Pesquisa HSM: executivos brasileiros apontam vacinação como principal medida para retomada da economia

Na manhã de hoje foi publicado estudo da HSM realizado em parceria com Learning Village, BRAngels e FirstCom. O paper “Cenário pós-vacina: o que podemos esperar dos negócios?” contou com 320 participantes (empresários e executivos em cargos de liderança), entrevistados ao longo de março deste ano. O propósito foi entender o que é esperado no setor de negócios com a perspectiva do fim da pandemia da Covid-19 a partir de perguntas sobre política, economia, vacinação, emprego, investimentos e novos modelos de trabalho.

De acordo com a pesquisa, 7 em cada 10 profissionais do alto escalão estão otimistas com cenário econômico após imunização coletiva. Mais de 75% investiriam em imunizar funcionários caso fosse liberada a compra de vacinas. E 68% dos CEOs e executivos de empresas nacionais de diferentes segmentos acreditam que a aceleração da vacinação é a principal medida a ser adotada para a retomada do crescimento econômico do país.

Para 76,9%, a perspectiva do país alcançar a imunidade coletiva irá aquecer o mundo dos negócios, demonstrando um forte otimismo com a retomada econômica; 17,63% acham que não irá melhorar, nem piorar e apenas 5,45% afirmam estar pessimistas. Além da vacinação, a reforma tributária (17,25%) e a reforma administrativa (6,39%) também são apontadas como medidas essenciais para um futuro mais promissor.

Estas são algumas das conclusões da pesquisa que entrevistou líderes de companhias do varejo, serviços, indústria, startups e demais setores.
Nossa pesquisa mostra que os empresários estão otimistas com o cenário pós-vacina. A vacinação é vista como principal fator para que o funcionamento pleno das companhias e a volta dos investimentos se torne uma realidade o mais rápido possível”, constata Reynaldo Gama, CEO da HSM e Co-CEO da SingularityU Brazil.

Apenas 8,2% dos executivos não pretendem investir no pós-pandemia
Os investimentos feitos pelos executivos no mercado financeiro devem ganhar maior tração quando a pandemia recuar e poderão ser de maior risco se os juros seguirem uma curva de queda, aponta o estudo. Apenas 8,2% dos entrevistados afirmam que não pretendem investir futuramente, mesmo com uma expectativa de melhora da economia.

Quando questionados se estariam dispostos a fazer investimentos mais agressivos, caso o cenário seja de juros mais baixos, 68,7% responderam que sim. Em uma pergunta na qual podiam assinalar até 3 opções, as principais áreas apontadas foram a Bolsa de Valores (55,29%), seguida por investimento-anjo (47,12%), fundos de venture capital (37,5%) e fundos imobiliários (35,1%).

“Nos surpreendeu, particularmente, o grande interesse pelo investimento-anjo e os fundos de venture capital, uma clara demonstração que os executivos do alto escalão estão cada vez mais preocupados com o desafio de se conectar com a inovação. A tendência é vermos uma escalada de investimentos em startups e negócios disruptivos para manter a competitividade em um novo mercado no qual já não cabe atuar com velhos modelos que se tornaram totalmente obsoletos, especialmente depois da pandemia“, assinala Orlando Cintra, CEO do BR Angels.

53,3% prevê ampliar quadros após imunização coletiva
Entre as lideranças de empresas participantes da pesquisa, 53,3% pretendem contratar novos colaboradores depois da vacinação, enquanto apenas 2,2% consideram fazer demissões. As funções em que deverá haver maior demanda são comercial e vendas, tecnologia, comunicação e marketing, além das voltadas para inovação.

Modelo híbrido deverá ser opção para 78,8%
Apesar da ampla adoção do home-office durante a pandemia, esse modelo de trabalho não deverá ser o preferido no pós-pandemia, ao menos de forma integral. Apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas pretendem manter o trabalho somente em casa. O modelo híbrido, que combina períodos de atividade presencial com períodos de home office, é apontado por 78,8% dos entrevistados como o ideal.

“Ficou claro que o home office continuará sendo uma alternativa para muitas empresas, porém 8 entre 10 responderam que ainda sentem a necessidade do trabalho presencial intercalando com dias na residência. Isso poderá significar um reaquecimento do mercado imobiliário corporativo“, finaliza Luis Claudio Allan, CEO da FirstCom Comunicação.

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4 maneiras para os CIOs implementarem o trabalho híbrido em 2021

Com o início do COVID-19, a tecnologia do local de trabalho mudou completamente quase que da noite para o dia. As estações de trabalho do escritório tornaram-se laptops na mesa da cozinha ou do quarto, as reuniões pessoais tornaram-se chats de vídeo e as redes com fio tornaram-se conexões wi-fi caseiras. O futuro do trabalho exigirá que os CIOs (Chief Information Officer) repensem como o trabalho é feito, reimaginem o espaço do escritório e gerenciem novos riscos.

Após um ano de trabalho remoto em grande escala, ficou claro que os CIOs devem repensar os modelos operacionais de TI para se preparar para as mudanças de longo prazo resultantes da pandemia. Pensando nisso, a Gartner preparou um report focado nos executivos de tecnologia, e nós trazemos os principais pontos para você.

“Até mesmo a terminologia de ‘trabalho remoto’, referindo-se ao trabalho fora do local formal do escritório em uma base excepcional, parece desatualizada agora”, diz Matt Hancocks, diretor analista sênior do Gartner. “Isso é mais do que uma mudança semântica. À medida que as empresas normalizam o trabalho em casa, conceitos como ‘local de trabalho distribuído’, ‘força de trabalho híbrida’, ‘trabalho flexível’ e ‘trabalho em qualquer lugar’ são muito mais adequados para o ambiente atual. ”

Um local de trabalho híbrido é aquele que inclui uma mistura de funcionários remotos e locais, bem como funcionários que passam algum tempo trabalhando em casa e algum tempo no escritório em uma determinada semana. É o futuro do trabalho e exigirá mudanças nas disposições de TI e nos modelos operacionais.

Aqui estão quatro maneiras pelas quais os CIOs podem liderar suas organizações neste novo mundo de trabalho híbrido.

Repense como o trabalho é feito
Muitas visões predominantes sobre o local de trabalho foram moldadas pela experiências de escritórios abertos. Os escritórios foram projetados para auxiliar na comunicação e colaboração. Ainda assim, as inovações de TI, como e-mail e mensagens, agora oferecem esses benefícios de uma forma mais escalonável. Os CIOs devem repensar conceitos como comunicação, treinamento, desenvolvimento e troca de conhecimento com ferramentas digitais de local de trabalho em mente como um componente integral de como o trabalho é feito.

Identifique processos, tarefas e atividades que exijam diálogo, discussão ou debate, usando a experiência “no escritório” anterior à pandemia como base. Veja como esses processos mudaram desde o trabalho em casa e avalie o sucesso desses ajustes. Onde houver experiências de sucesso, amplie-as e tente incorporá-las em toda a organização. Onde as práticas tiveram menos sucesso, faça um brainstorming das alternativas possíveis.

Por exemplo, conversas de cinco minutos que aconteceriam quando um funcionário passasse pela mesa de um colega de trabalho eram espontâneas, responsivas e produtivas. Ao trabalhar remotamente, as pessoas podem não entrar em contato com colegas de trabalho por telefone ou mensagem se o calendário mostrar o status “ocupado”. Criar um espaço de recepção em seu calendário quando você estiver disponível em vídeo, por ordem de chegada, pode ajudar a criar e recuperar parte dessa espontaneidade.

Aborde necessidades psicológicas
Os humanos são criaturas sociais que precisam estar conectadas a outras pessoas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. No local de trabalho virtual, obter esse equilíbrio não é fácil – muito contato pode deixar as pessoas esgotadas, pouco pode deixá-las desinteressadas.

Os CIOs podem abordar os desafios psicológicos de um local de trabalho híbrido, identificando como as pessoas normalmente permanecem conectadas e, em seguida, desenvolvendo uma estratégia de conexão com suas equipes.

Esteja preparado para experimentar e oferecer variedade ao tentar diferentes abordagens. Por exemplo, podem ser diferentes tipos de agendas de reuniões, atividades em grupo, sistemas de amigos e sessões de vídeo abertas em pequenos grupos durante o trabalho. Revise, adapte e mude abordagens e intervenções regularmente, para que não se tornem obsoletas.

Reimagine o uso do espaço do escritório
No ambiente de trabalho híbrido do futuro, o “local de trabalho” – um local específico de propriedade da empresa – mudará para um “espaço de trabalho”. Um espaço de trabalho pode ser a casa, um ambiente compartilhado, o campo, o escritório ou qualquer outro local que possa ser configurado como um espaço de trabalho. Os CIOs devem considerar as diferentes necessidades de cada um desses ambientes.

O escritório deve valer a pena o deslocamento e deve ser visto como uma experiência diferente e mais valiosa do que trabalhar em outro lugar. O escritório permite que as pessoas se conectem, que as equipes aumentem e acelerem as interações e resultados e que os departamentos criem um senso de identidade. Reimagine o escritório como um espaço interativo e envolvente que incentiva as pessoas a utilizá-lo.

Os CIOs devem fazer lobby com os C-suite para permitir a experimentação dentro do espaço de escritório para atender a essas novas demandas. Por exemplo, procure criar um espaço colaborativo dedicado, um espaço para reuniões sociais e de negócios ou um ambiente de hot-desk suportado por um sistema de reserva.

Para o espaço de trabalho doméstico, os CIOs não devem presumir que todos tenham os mesmos recursos. Identificar as características, requisitos e necessidades do espaço de trabalho de cada indivíduo é importante para a saúde e o bem-estar a longo prazo. Defina requisitos de tecnologia específicos para todos os funcionários que trabalham fora do escritório para apoiar a identidade, produtividade e um sentimento de pertença.

Gerencie integridade e risco
A integridade, em todas as suas formas, torna-se cada vez mais importante em uma cultura de trabalho híbrida. Isso envolve tudo, desde integridade e segurança de dados até a confiabilidade das conexões com a Internet. Por exemplo, quando quatro profissionais compartilham uma casa, todos os quais trabalham para empresas diferentes, mas compartilham os mesmos espaços e conexões de internet, políticas claras sobre segurança e confidencialidade tornam-se ainda mais importantes.

Trabalhar em casa também levanta novas questões éticas. Por exemplo, as tecnologias de monitoramento de funcionários podem criar preocupações com privacidade e consentimento. A integridade precisa ser uma via de mão dupla – não se trata apenas das ações dos funcionários, mas do que a organização também faz.

Para gerenciar a integridade em um local de trabalho híbrido, os CIOs devem revisar as características e necessidades do espaço de trabalho de cada funcionário e avaliá-lo de uma perspectiva de risco. Reforce as políticas de segurança, confidencialidade, credibilidade e responsabilidades. Implementar planos de contingência e backup para se preparar para eventualidades conhecidas, como interrupções de energia ou internet.

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As 4 possíveis narrativas de mundo pós-Covid

A pandemia do COVID-19 desafia líderes por todo o planeta a estabilizarem empresas e equipes em meio à crise enquanto se prepararam para um futuro incerto. Essa situação interfere diretamente em planejamentos estratégicos, operacionais e financeiros de curto e médio prazo. Pensando nisso, a Deloitte traçou os possíveis cenários econômicos para o futuro. Veja abaixo os principais pontos do report.

Quatro cenários para 2021
Cada um dos cenários apresenta um potencial de futuro que levará a implicações econômicas correspondentes. Esses cenários não são previsões sobre o que vai acontecer nem expressam uma expectativa do que deveria acontecer. Em vez disso, são histórias sobre o que pode acontecer em diferentes condições, projetadas para enquadrar as discussões de planejamento.

Os quatro cenários são baseados em duas incertezas críticas capazes de moldar as condições econômicas ao longo de 2021: a resposta do governo à pandemia e os níveis de distribuição da vacina com adoção de medidas restritivas.

Cenário 1 (chuvas ensolaradas)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

O ano de 2020 foi lembrado por sua sequência de grandes surpresas, mas 2021 entregou sua parte de acontecimentos inesperados também. A mais decepcionante surpresa foi que, mesmo com um número crescente de vacinas aprovadas, alcançar bilhões de pessoas necessitadas revelou-se muito mais difícil do que o esperado. A ciência foi impecável em criar várias vacinas em tempo recorde. No entanto, os pontos fracos de distribuição, desconfiança e uma doença que começou a se espalhar mais rápido do que a resposta humana foram implacáveis.

Mas haviam outras surpresas por vir, mais positivas: crescente confiança política em alguns dos maiores e mais influentes mercados do mundo. Forte apoio governamental aos negócios e trabalhadores, ajudando a manter a atividade econômica, apesar de um eleitorado dividido. Após o Brexit, a UE renovou seu compromisso de apoio mútuo para superar a pandemia. O comércio global, especialmente entre o leste e o oeste, foi reacendido, gerando mais crescimento econômico do que os pessimistas temiam, mesmo enquanto as vacinas lutavam para controlar a pandemia. As pessoas ansiavam pelo fim do COVID e das muitas restrições que se inseriram em suas vidas e meios de subsistência, mas os apoios criados por meio político foram eficazes e fundamentais até que as vacinas começassem a fazer diferença.

Cenário 2 (inverno sem fim)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

As esperanças que marcaram a virada do ano se revelaram um falso alvorecer. Sim, haviam vacinas, mas os desafios de distribuição contínuos significava que se recebia muito menos do que o necessário para controlar a pandemia. Nacionalismo de vacinas e desafios de produção levaram dezenas de países de renda média a não conseguirem doses suficientes, e suas economias sofreram com a oferta em queda e uma alta na demanda como resultado.

O ceticismo generalizado em relação à vacina significava que mesmo os lugares que tinham acesso não podiam alcançar a imunidade de rebanho. Como resultado, a pandemia e suas restrições foram sentidas globalmente em 2021. As mutações contínuas do vírus se espalharam mais rapidamente do que a vacina, mantendo bloqueios em diversas regiões durante grande parte do ano.

As tensões entre e dentro dos países em torno de uma política eficaz para “nivelar a curva “- obrigatoriedade do uso de máscara, bloqueios, restrições de viagem – fez com que poucos lugares fossem capazes de manter o vírus sob controle por tempo suficiente para dar uma chance à vacina. No final do ano, aviação, hotelaria, varejo tradicional e serviços ainda sofriam em grande parte do mundo, até mesmo em lugares que mantiveram sua vigilância e sucesso em manter a contagem de casos baixa (por exemplo, Taiwan, Nova Zelândia, Vietnã e Coreia do Sul).

Cenário 3 (chuva forte)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Depois de alguns solavancos iniciais com o lançamento de vacinas no início do inverno, os programas de vacinação aceleraram e foram adotados. Um número significativo de pessoas nas economias avançadas se sentiram prontas para voltar ao senso de normalidade. Só havia um problema: o normal não estava pronto para elas. Muitas pequenas e médias empresas não foram capazes de sobreviverem 12 a 15 meses de pandemia. As falências tornaram-se comuns, os encargos da dívida tornaram-se incontroláveis ​, levando a uma onda crescente de inadimplência. Os impactos foram desiguais e, em muitos lugares, não há empregos suficientes.

Algumas pessoas não podem mais pagar o aluguel ou hipoteca e inadimplem dívidas pessoais. O choque resultante do lado da demanda em algumas das maiores economias envia ondas por todo o mundo. Mercados financeiros e tecnologia voam alto, então os investidores estão felizes, mas a diferença visível entre felizes investidores e trabalhadores frustrados ameaça transbordar em novas ondas de levante populista. Nas ruas, há uma crescente insatisfação com os negócios e a política. Os eleitores – saudáveis, sim, mas com fome também – estão se voltando novamente contra os partidos tradicionais.

Cenário 4 (novo amanhecer)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Se 2020 parecia ser um nível baixo após o outro – devido a uma pandemia que desligou a economia global em questão de semanas de forma devastadora, com incêndios florestais em vários continentes – 2021 parecia ser o antídoto. No início do ano, as vacinas COVID foram introduzidas em diversos países ao redor o mundo, e o lançamento tornou-se cada vez mais eficaz. Os formuladores de políticas e os bancos centrais responderam com forte estímulo, permitindo que negócios e empregos permanecessem estáveis, mantendo a confiança do consumidor e a coesão social.

Apesar de algumas pessoas permaneceram cautelosas sobre a vacina, a imunidade de rebanho foi alcançada durante o verão nos países ricos e está no mesmo caminho na maioria dos países emergentes. As medidas para suprimir o vírus abriram a porta para a atividade econômica se recuperar e, em algumas áreas, prosperar. O resultado foi uma onda de confiança que abriu novos investimentos empresariais, novos gastos do consumidor e novas infra-estruturas públicas. Os bloqueios na maioria dos lugares acabaram. O turismo reaqueceu e os consumidores estão recuperando o tempo perdido. Os mercados de ações subiram. Há novos protocolos em todos os lugares – passaportes de imunização, rastreamento de contato – mas eles parecem um pequeno preço a se pagar às pessoas ao redor do mundo que estão ansiosas para os novos anos 20.

2021 ainda é incerto, porém decisivo
Agora é a hora de medidas decisivas serem tomadas para suavizar os choques e, ao mesmo tempo, nos prepararem para o que pode mudar à medida que o futuro se aproxima.

É importante ressaltar que as decisões que esses executivos tomarem no curto prazo determinarão como suas organizações estarão no longo prazo.

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