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HSM Now: Disrupção, com David Roberts

Premiado CEO e empreendedor serial, com um portifólio que totaliza mais de US$ 100 milhões em investimentos da Cisco, Oracle e Accenture, David Roberts tem seus cases de liderança, gestão e tomada de decisões como objeto de estudo em escolas de gestão como Harvard, Stanford e Berkeley.

Formado em Ciência da Computação e Engenharia pelo MIT, especializado em Inteligência Artificial e Engenharia de Biocomputadores com MBA pela Harvard Business School, Roberts preside atualmente o conselho da HaloDrop (serviços de drones) e da 1QBit (softwares para computadores quânticos).

Na quinta e última parte da jornada digital da HSM Expo, Roberts nos trouxe um interessante recorte sobre sua visão do que é a disrupção. O exemplo escolhido foi a empreitada de Frederic Tudor, um empresário que se dedicou a exportar a água congelada dos lagos perto de Boston, no final do século XVIII, criando a Tudor Ice Company.

Tudor extraiu uma mercadoria já existente na natureza, distribuiu por cidades quentes e, assim, criou uma nova necessidade que demandava um novo produto: o gelo. Esse tipo de negócio prosperou até o fim do século XIX, quando essas companhias passaram a sofrer com a concorrência Em seguida, a disrupção no setor de gelo se deu após a invenção das geladeiras.

Por que tantos ficam cegos para a disrupção?”, provocou Roberts.

Deixo vocês com o que acredito ser o princípio mais importante para qualquer líder empresarial no século 21 compreender: a clássica Teoria de Disrupção de Clay Christensen que afeta todos os negócios e setores do mundo“, finalizou.

A disrupção segundo o pai da inovação corporativa – A inovação disruptiva descreve um processo pelo qual um produto ou serviço inicialmente ganha terreno de maneira simplória, na base de um mercado e, então, se move implacavelmente para o mercado superior, eventualmente substituindo os concorrentes estabelecidos.

Diferentemente do que se dissemina, as inovações disruptivas não são tecnologias revolucionárias que deixam bons produtos melhores; em vez disso, são inovações que tornam os bons produtos e serviços mais acessíveis e baratos, disponibilizando-os para uma população maior.

After Talk sobre Disrupção, com Eduardo Ibrahim – Executivo, empreendedor, especialista em Economia Exponencial e professor da Singularity University Brazil, Edu Ibrahim seguiu o papo sobre disrupção mostrando como a convergência de tecnologias exponenciais está transformando a economia, as carreiras e os negócios no mundo.

Ele destacou como as tecnologias exponenciais passam por um ciclo de crescimento que começa com a digitalização, passa pela disrupção e chega na democratização. “Nesse caminho existem muitas resistências culturais, políticas e organizacionais. Precisamos entender onde estão essas resistências para poder superá-las, caso contrário fica impossível seguir“.

Ainda segundo Ibrahim, os economistas mais notáveis da história tentaram modelar a inovação em modelos econômicos, modelos de negócios, e não conseguiram. Isso porque, por mais que você tenha processos e incentive, a inovação tem um efeito aleatório que as empresas e governos não estão preparados para recepcionar.

Você pode assistir à palestra de Jeffrey Pfeffer e outros nomes como Esther Perel, Fritjof Capra e Don Miguel Ruiz comprando ingressos para a HSM Expo ’21 nesse link.

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HSM Expo 21: Jeffrey Pfeffer

No dia 6 de dezembro, o pesquisador, escritor e professor de Pós-Graduação em Negócios da Universidade de Stanford, Jeffrey Pfeffer, estará no palco do HSM Expo ’21.

Considerado um dos grandes nomes da gestão contemporânea, Pfeffer foi eleito pela HR Magazine como um dos pensadores de RH mais influentes do mundo. E suas teorias não poderiam ser mais compatíveis com os desafios e os dilemas trazidos pela pandemia do COVID 19, sobretudo nos modelos de trabalho.

Em seu último livro, “Morrendo por um salário“, Pfeffer afirma que o sistema de trabalho atual adoece e mata as pessoas. Para aqueles que possam achar o tom exagerado, o autor de outros 15 livros sobre teoria organizacional e recursos humanos apresenta um volume impressionante de pesquisas relacionadas à saúde de empregados.

Na obra, Pfeffer propõe o ambiente saudável como solução e reforça que prevenir é realmente melhor do que remediar. Isso porque, segundo ele, impedir o funcionário de se estressar e se deprimir é mais efetivo do que dizer: “Ok, sabemos que você está deprimido, mas precisamos descobrir como você pode render e produzir mesmo assim”.

A última publicação traz ainda uma profunda análise de como a chamada gig economy pode representar um risco real aos profissionais que se enquadram em regimes de contratação temporários, atuando como freelancers ou autônomos.

De acordo com Pfeffer, a tecnologia trouxe um trade-off crítico de desvalorização dos profissionais ao trazer alternativas que visam facilitar a vida dos cidadãos, como apps focados em entrega de comida ou locomoção, mas precarizar a vida vida do trabalhador.

Isso se deve ao fato de que as empresas, que antes eram responsáveis pelo bem estar de colaboradores, clientes e todo o ecossistema em seu entorno, passaram a se eximir dessa função social. Essa flexibilização da relação de trabalho aumenta o turnover e, por consequência, a sensação de insegurança e ansiedade dos trabalhadores, que temem a demissão a todo instante.

Os tempos que atravessamos atualmente demandam uma atenção especial à essa questão. Pfeffer explica: todas as empresas precisam entender que também estão no ramo da saúde. Transtornos mentais como ansiedade, depressão e estresse tendem a ser impulsionados pelo cenário de quarentena, levando legiões de profissionais a eliminar fronteiras entre trabalho e vida pessoal sem aviso prévio para a transição.

Você pode assistir à palestra de Jeffrey Pfeffer e outros nomes como Esther Perel, Fritjof Capra e Don Miguel Ruiz comprando ingressos para a HSM Expo ’21 nesse link.

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Como atrair (e manter) os melhores talentos no mercado brasileiro

Com a pandemia e a possibilidade de trabalho remoto, talentos de alta senioridade entenderam que “tempo” é o maior ativo e que é possível ser top performer e ter qualidade de vida ao mesmo tempo. Altos salários se tornaram commodities, ou seja, são o básico para atrair talentos, mas já não são suficientes para retê-los.

As empresas que quiserem atrair e reter desenvolvedores, designers e talentos de TI de altíssima senioridade devem utilizar a mesma tática que as maiores empresas de games usam em seus jogos. Elas devem oferecer uma experiência que misture Autonomia, Maestria e a sensação de fazer parte de algo maior.

Autonomia – o talento precisa estar em um ambiente que promova liberdade para ter iniciativas. 

A Riot Games, empresa de jogos que produz e distribui games como o League of Legends, é um bom exemplo de autonomia. Os talentos são abertamente encorajados a criarem uma startup, em paralelo ao trabalho. Parece louco? Não é. É apenas o resultado de uma gestão orientada a resultados. Se um programador terminou todas as suas tarefas antes, por que não poderia usar esse tempo livre para criar uma startup ou simplesmente para seu lazer?

A atração e retenção de talentos passa por um investimento em tornar a empresa realmente “remote first”, não apenas simulando no home office o que se faz no escritório presencial. É preciso, por exemplo, criar processos assíncronos para diminuir o número de calls online. Mas tudo depende da confiança das empresas em seus talentos e nisso ainda estamos engatinhando.

As empresas que entenderem que elas não compraram a alma do desenvolvedor ou do designer, e sim entregas rápidas e com qualidade de tarefas e projetos, sairão na frente. Os melhores talentos não querem voltar para o presencial, nem sequer para o modelo híbrido. Eles já têm um super ambiente com cadeira ergonômica de última geração, gadgets e os famosos três monitores gigantes conectados. Quer reter seus melhores talentos? Entenda essa necessidade por autonomia.

Maestria – talentos amam se capacitar continuamente.

Não se contrata um mecânico de Fórmula 1 para ficar apertando parafusos o tempo todo. Sem desafios, os talentos tendem a perder a vontade de programar ou criar com paixão. Mas como lidar com isso se toda a empresa necessita dar manutenção e fazer tarefas “chatas” e repetitivas? O segredo está em criar um rodízio de posições. Um desenvolvedor talentoso que já está há um bom tempo fazendo manutenção de um sistema, pode e deve ser realocado para uma área ou projeto mais desafiador.

Além disso pequenas ações pontuais são muito bem-vistas pelos talentos. Experimente, por exemplo, colocar como benefício R$10K anuais que ele possa gastar em qualquer curso ou treinamento aqui ou fora do país. Ele ganha e a empresa ganha mais ainda – um desenvolvedor mais motivado, engajado e com mais conhecimento.

Fazer parte de algo maior – o que todos queremos desde pequenos.

Sua empresa tem um propósito? Como é sua cultura na prática? Seu time se orgulha de fazer parte de algo maior? Pense e reflita de forma isenta sobre estas questões. Outro ponto é que “gente boa atrai gente boa” e ter profissionais de referência, ou seja, “estrelas” talentosas” no time vai ajudar a atrair e reter outros talentos. Afinal, todos querem estar junto aos melhores, não?

O prognóstico para o apagão e perda de talentos não é dos melhores, mas empresas como Jusbrasil, Pipefy, bxblue, Cora, Gama Academy, entre muitas outras, estão conseguindo vencer esse desafio. E você, o que está fazendo para atrair e reter os mais incríveis profissionais do mercado?!

Pedro Luiz Pezoa é CEO da Pointer, startup focada em contratações eficientes de profissionais de alto nível das áreas de Produto, TI e Design, encontrando o profissional certo de acordo com a cultura da empresa e reinventando o recrutamento por indicação de talentos

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É preciso desaprender

Tem certas horas que não adianta buscarmos encher mais um copo que já está cheio, o líquido transborda e não podemos saboreá-lo. Creio que o mesmo pode acontecer com o conhecimento.

Sou um apaixonado pela educação, você sabe, desde muito cedo construo meus saberes como quem constrói uma ponte, na ambição de poder ir aonde desejar. Porém, venho percebendo que tem horas que é preciso desaprender, para que a gente possa realmente aprender coisas novas. Da mesma forma que é preciso esvaziar o copo para portar novos líquidos e sabores.

Por exemplo, desde minha primeira experiência no programa de equidade de gênero HeForShe, da ONU, me surpreendo com a quantidade de informações que utilizava como “corretas” e que precisaram ser apagadas de meu “software mental”. Desaprendidas, sem pudor. Se eu quisesse caminhar de verdade pelo conhecimento de equidade, precisaria desaprender muitas coisas para dar espaço a novas reais perspectivas.

Todas as vezes que resistirmos a esse desaprendimento, manteremos em nosso sistema operacional informações que podem prejudicar seu funcionamento e real percepção do mundo. Porém, desaprender não é nada fácil. Exige desafiar paradigmas e dogmas que estão conosco, às vezes, por muitos e muitos anos.

Em recente aula sobre Ambidestria Organizacional, pude ouvir do guru em gestão Ram Charan um pouco do tema desaprendizado. E passei a refletir o quanto eu ainda tenho que desaprender na vida. Sair da linha do conforto é fundamental para encontrarmos novos patamares e isso demanda muita energia e vontade.

Ir contra a inércia que tende a conduzir nossos pensamentos e conclusões.

Vamos então a alguns exemplos da vida real, aquela que valida ou não as teorias mais poéticas já publicadas:

– Precisamos deixar de nos esconder atrás de “verdades”. Outro dia, em um fórum profissional, durante uma discussão sobre diversidade, escutei um colega afirmar convicto: “Estou tranquilo nesse tema porque sempre fui um meritocrata”. Respirei fundo. Também já pensei e fui assim. E precisei desaprender a sê-lo para que possa um dia, de verdade, promover uma real meritocracia nas empresas. Até lá, aprendi mais a ser um “inclusificador”, uma pessoa que promove ações práticas de inclusão seja racial, geracional, cognitiva, de estilo de vida ou de gênero na sociedade. Há muito trabalho a ser feito e ele não pode ficar escondido por trás de discursos inclusivos pré-fabricados, que rapidamente tomam conta das reuniões, cujos participantes seguem sendo majoritariamente como eu: homens, brancos, de escolas particulares, que tiveram referências etc.

Para quem ainda pensa que isso é uma bobagem, para quem já está cansado desse “discurso”, vale pensar se já viu cair sobre si um olhar acusatório em uma loja num shopping, se não se sente seguro para ser o que realmente é em seu ambiente de trabalho, se já passou a noite em claro cuidando da febre de um filho e se atrasou para uma reunião na primeira hora da manhã seguinte. Se perdeu o significado da ironia em uma reunião, por estar dentro do Espectro Autista e precisar de mais códigos para decifrar as mensagens não-binárias, como bem me explicou Marcos Petry, que promove cursos e palestras explicando o Espectro Autista, compartilhando suas próprias experiências e vivências.

– Precisamos reduzir o uso de “ou” e substituir por “e”, justo um dos conceitos chave da Ambidestria. As empresas precisam ser produtivas e sustentáveis, precisam crescer e ser rentáveis, precisam atender a real demanda de agora e desenhar produtos para a potencial demanda do futuro. Não há mais escolhas a serem feitas entre o hoje e o amanhã. Como se diz na cultura popular: é preciso ficar de olho no gato e no peixe ao mesmo tempo!

Isso exige de nós gestores um intenso e constante exercício de confrontar as verdades do hoje com as tendências do amanhã. Duvidar dos paradigmas que nos trouxeram onde estamos. É necessário ter a coragem em tomar decisões que realmente direcionem as empresas numa visão mais ampla de sustentabilidade, turn around ou até mesmo reinvenção total do negócio. Para tal, o desaprendizado passa a ser fundamental.

– Precisamos desaprender a criar times repletos de “mini MEs”. Com pessoas idênticas, os times podem ser até mais fáceis de liderar, porém, acabam se tornando ambientes com poucos desafios e que ecoam conceitos e “verdades” compactuadas por todos, sem os incômodos saudáveis que possibilitam as mudanças. Um time de “mini MEs” dá a liderança uma sensação de completo controle sobre a situação, o que pode se revelar um grande equívoco, além de elevar perigosamente o ego desse líder, comprometendo sua capacidade de  decisão!

Na maioria das vezes, essa é a fórmula para o fracasso de uma ideia, de um projeto ou mesmo de uma organização. Desaprender a ter o controle, a ter todas as respostas prontas, a se sentir ameaçado pelos desafios com perspectivas totalmente diferentes daquelas que você acredita, são os novos desafios das lideranças de hoje.

Buscar agregar diferentes visões e perspectivas para as quais a realidade tem nos exigido respostas cada vez mais rápidas é fundamental.

Agora, se tem algo que não desaprendi é em continuar acreditando na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Independente de contraexemplos ou situações que pareçam negar isso, eu acredito piamente na capacidade de transformação que a educação é capaz de promover na vida de todos. Desde o mais humilde até o mais inteligente dos mortais. A educação precisa estar disponível para todos rapidamente, a fim de que todos possam desejar uma carreira, um lugar de trabalho no qual as realizações próprias possam encher a pessoa de alegria e orgulho. Inundá-la do sabor da conquista, aí sim, pelo próprio mérito.

E você, o que já desaprendeu nessa vida ou que ainda acredita que precisa desaprender? Isso rende um bom papo. Se se animar, puxe essa conversa com um amigo. Aposto que vai lhe render ótimas reflexões com potencial de mudança para ambos.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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O futuro do trabalho é agora

O mundo mudou e diante deste cenário, nós mudamos também. As relações que construímos com as pessoas e a maneira que encaramos o mercado de trabalho já não são mais as mesmas. Eu diria que as transformações que enfrentamos atualmente são o resultado de pequenas mudanças graduais que foram acontecendo nos últimos anos. 

Uma pesquisa desenvolvida pela Robert Half, empresa global de consultoria de recursos humanos, aponta que a tendência do  “work from everywhere” (ou “trabalho de qualquer lugar”) se consolidou devido ao aumento significativo da aderência das companhias dos modelos remoto e híbrido, movimentação que abre espaço para a busca por talentos sem limitações geográficas. Segundo o estudo, em 2019, apenas 5% das posições trabalhadas eram remotas. A partir de março de 2020, 80% passaram a ser entre 75% e 100% remotas. 

Por isso, a partir do desenvolvimento acelerado da sociedade e da tecnologia, o mercado, que antes caminhava em direção ao futuro, agora já vive uma realidade totalmente distinta. Apesar da resistência de alguns gestores com algumas tendências no mundo corporativo moderno, não há mais brecha para deixar o medo agir. O teletrabalho pode proporcionar um arsenal de benefícios. De economia para a empresa a bem-estar para os colaboradores. É como se todo mundo saísse ganhando nessa história. A prática que antes era vista como algo pontual se tornou corriqueira e mais do que isso, é o tipo de ação que deve ser encorajada. É claro que o trabalho a distância não pode ser aplicado em todas as funções, visto que alguns cargos exigem a presença física. Neste caso, uma opção considerável seria a implementação de escalas flexíveis. 

Com colaboradores trabalhando bem e auto gerenciando seu tempo da forma correta, é possível dar as boas vindas a inovação, que é o combustível perfeito para o desenvolvimento de qualquer companhia. Com a aderência da modalidade, é preciso se atentar a alguns pontos básicos. Tenha funcionários capazes de tomar decisões, criativos, com boa comunicação e vontade de aprender. Errou? Conserta! Afinal, é errando que se aprende, certo? E a partir do momento que aprendemos, estamos dando asas a um outro nível de desenvolvimento pessoal e profissional. As soft skills se tornam cada vez mais necessárias no mundo corporativo. Habilidades técnicas podem ser facilmente reproduzidas, mas as competências comportamentais são desenvolvidas e isso exige tempo, espaço e vontade. 

Com este novo formato, é importante, ainda, encontrar o equilíbrio entre disciplina, organização e lazer. Lembre-se que não é apenas sobre produtividade e sim sobre expectativa de uma vida onde seja possível viver e trabalhar sem que essas duas áreas se tornem concorrentes. Inclusive, apostar em encontros offline com o time pode auxiliar no processo de vínculo da equipe e saúde mental. 

Outro ponto fundamental é estar aprendendo constantemente, seja você CEO, gestor, analista ou desenvolvedor. Com a democratização do acesso a talentos globais, a concorrência aumenta consideravelmente. Por isso, coloque em prática o conceito de lifelong learning, que basicamente defende a ideia de nunca parar de estudar e aprender coisas novas. 

De acordo com dados do infográfico Data Never Sleeps, da Domo, empresa especializada em computação na nuvem, a cada minuto, 347 mil novos Stories são postados no Instagram, 147 mil fotos são publicadas no Facebook e 41 milhões de mensagens são trocadas no WhatsApp. Estes números reforçam a ideia de que o mundo não para e para acompanhar esse turbilhão de informações, precisamos nos dedicar diariamente. E, é claro, encontrar um ponto de equilíbrio. 

As maravilhas do futuro do trabalho não param por aqui e eu poderia falar sobre o assunto por horas, mas em resumo, a questão é que estamos no olho do furacão e não podemos pestanejar em um momento como este. Todas essas transformações nos direcionam para times mais felizes e diversos. Inclusive, a diversidade cultural, além de proporcionar oportunidades para alguns grupos, nos coloca mais perto de uma realidade mais justa. Não pense que é possível ter ideias criativas quando sua equipe é formada por pessoas com as mesmas vivências. 

O gestor tem um papel fundamental neste novo cenário e já não existe mais volta. Quem não se adaptar ao momento, corre sérios riscos. Por isso, não se preocupe com velhas amarras e foque no que realmente importa: as pessoas e em como condicionar essas pessoas a estarem motivadas e inspiradas para embarcar neste mar de novidades. Trabalhos, prioridades e faturamento vêm e vão, mas as pessoas ficam e são responsáveis por mudar o mundo. 

Cristiano Soares é country manager da Deel, startup líder global em gestão de pagamento para times internacionais

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Quando o sapo vai para a panela de água quente: um olhar sobre a percepção do clima organizacional

Há uma história que caminha pelas vias do conhecimento popular de que se você coloca um sapo dentro de uma panela com água em temperatura ambiente e aos poucos vai esquentando a água o anfíbio ali permanece até o ponto que morre por conta do calor. Esta mesma história afirma que, ao contrário, se eu jogo o sapo dentro da panela, já com água quente, ele salta e se livra de uma morte certa. Se a história é verdade ou não, isto cabe aos biólogos.

Contudo, a metáfora é pedagógica do ponto de vista da reflexão sobre as organizações e sobre o clima delas. Mas antes de aprofundar nas questões anfíbias é importante definir o que entendemos por clima organizacional.  De forma muito rápida se pode dizer que clima organizacional é o conjunto de percepções que os colaboradores têm sobre determinada instituição. Atenção, repito, o conjunto de percepções e não de fatos.

Ele estrutura-se sobre um mecanismo que todos nós possuímos e, em muitos casos, desconhecemos. O fato de julgarmos o mundo por aquilo que sentimos sobre o percebido e não à luz da realidade objetiva.

Como assim? Vou explicar. Cada vez mais a Psicologia tem desvendado o mundo do comportamento humano. Em suas últimas descobertas, principalmente nos estudos sobre emoções, os pesquisadores chegaram à conclusão de que a nossa forma de perceber e agir na realidade obedece a um mecanismo que segue mais ou menos estes passos.

1º – Dado objetal, isto é, o fator externo que produziu alguma reação em nós. 2º reação emotiva, ou seja, como recebemos emotivamente determinada realidade; 3º Reação cognitiva: O que pensamos a partir do vivido e, por fim, 4º Comportamento.

Ao pensarmos clima organizacional devemos considerar estes quatro fatores. Mas voltemos à parábola do sapo na panela. Em geral, quando iniciamos um novo trabalho ou uma nova experiência laboral somos como o sapo que entra dentro de uma panela em temperatura ambiente. Pensamos que estamos em uma feliz e confortável lagoa. Entretanto, à medida que vamos vivendo dentro desta organização a nossa taxa de vinculação ou lealdade a este ambiente pode crescer ou diminuir. É justamente isso que mede, por exemplo, o eNPS.

Não obstante, sabemos que por melhor, mais renomada e consolidada que seja uma organização, sempre há problemas e ao passo que a temperatura do clima organizacional vai aumentando a nossa tendência é começar a culpar o ambiente e permitir que ele vá, aos poucos nos afetando até o ponto que, de um ambiente favorável, ele passa a ser percebido como um ambiente pesado, que se transforma em um ambiente tóxico a um ambiente castrador no qual a nossa capacidade de crescimento é sufocada e acabamos nos conformando. E, novamente aqui o dado mais importante é a percepção. Daí o foco nisso. Traduzindo isso na linguagem da nossa metáfora se poderia dizer que: O sapo acabou morrendo cozido pela água da panela.

Diante disso o que precisamos notar?

1º Como me percebo desafiado e em processo de crescimento dentro do ambiente que estou?

2º Quais são os fatores de estímulo à criatividade que o meu contexto de trabalho proporciona?

3º Como me sinto diante dos desafios que a organização me propõe. Estimulado ou “amassando barro”?

Tomar consciência de como interagimos com o nosso ambiente de trabalho e de como ele proporciona processo de crescimento e autodesenvolvimento pode ser um caminho importante para evitar que de sapo nadador você se transforme em um cozido.

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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HSM Expo Now: Pensamento sistêmico para cenários complexos, com Fritjot Capra

Na terceira parte da HSM Expo Now, que já trouxe Don Miguel Ruiz e Jamais Cascio, tivemos o prazer de receber o físico e ambientalista austríaco Fritoj Capra.

Temos atravessado desafios enormes e acredito que nenhum dos problemas atuais pode ser análisado sozinho, tudo é conectado e interdependente. O coronavírus, por exemplo, deve ser visto como uma resposta biológica da Terra“. Desta maneira Fritjof iniciou a conversa. De acordo com ele, durante a pandemia do COVID19, pudemos ver que a justiça social já não é uma questão política, mas de vida ou morte da espécie humana. Para evitar que outras pandemias se alastrem, é essencial melhorar a situação de vida dos mais vulneráveis, com ações coletivas.

A busca implacável pelo crescimento perpétuo leva a um consumo exacerbado que, por consequência, leva ao desperdício, escassez de recursos, aumento da desigualdade econômica e, por fim, à crise climática que vivemos hoje. Capra acredita que, enquanto apenas uma parte do sistema crescer, a outra inevitavelmente entrará em declínio.

De acordo com o autor de “O Tao da Física (1975)”, o crescimento equilibrado e multifacetado é conhecido na biologia como crescimento qualitativo. “Precisamos qualificar o crescimento econômico ao invés de avaliar a economia em termos de medida de PIB. Se faz necessário distinguir crescimento bom e crescimento ruim. A mudança de um modelo de crescimento quantitativo para qualitativo começa, primeiramente, com o desenvolvimento de indicadores qualitativos de pobreza, saúde, equidade, educação, inclusão social e de ambiente. Nenhum deles pode ser reduzido a coeficiente monetário“, explica.

Durante os últimos 30 anos, Capra desenvolveu uma síntese desse novo entendimento da vida. Uma estrutura conceitual que integra 4 dimensões da vida: biológica, cognitiva, social e ecológica. Os resumos dessas estruturas se apresentam em seis best-sellers, tendo a síntese final no livro “A Visão Sistêmica da Vida (2014)”, em que o especialista em sustentabilidade oferece soluções radicais para os problemas do século 21.

Na ciência, esse tipo de pensamento é conhecido como pensamento sistêmico. Escolhi esse nome para o livro que traz minha síntese justamente por envolver um novo tipo de pensamento em termos de relacionamentos, padrões e contexto. No centro dessa mudança de paradigmas, encontramos uma mudança fundamental de metáforas: deixar de ver o mundo como uma máquina e passar a entendê-lo como uma rede. E, como todos sabem, o que constitui uma rede é um determinado padrão de relacionamentos. Nós temos um padrão de relacionamentos e, para entender as redes, é necessário pensarmos em termos de padrões e relacionamentos”, esclarece.

A visão sistêmica da vida tem implicações importantes para toda a atividade humana, inclusive construir comunidades mais sustentáveis. Desde 1990, o conceito de sustentabilidade vem sendo corrompido e tornado trivial ao ser utilizado sem o contexto ecológico adequado. Para Capra, uma comunidade sustentável não tem a ver com crescimento ou concorrência. O sustentável tem a ver com a teia da vida. Em outras palavras, uma sociedade sustentável é projetada de tal forma que honra e coopera com a habilidade humana de sustentar sua própria vida.

O próximo passo nessa busca é entender como a natureza mantém a vida. Em bilhões de anos de evolução, os ecossistemas da Terra evoluíram com certos princípios para sustentar a teia da vida. A sobrevivência da espécie humana depende de aprendizado ecológico. A alfabetização ecológica precisa se tornar uma habilidade crítica para políticos, lideres de negócios e profissionais em todas as esferas. E deve também ser a parte mais importante na educação escolar”, alerta.

De acordo com o fundador do Center for Ecoliteracy em Berkeley, Califórnia, que incentiva a educação para a sustentabilidade, os princípios da ecologia estão muito próximos e são muito correlacionados ao padrão simples de organização que permitiu que a natureza sustentasse a vida por todos esses anos. “Nenhum organismo individual consegue existir de forma isolada. Animais dependem da fotossíntese da planta. A planta depende do dióxido de carbono produzido pelos animais… Juntos, plantas, animais e microrganismos regulam toda a biosfera e mantêm as condições necessárias para que a vida exista. A sustentabilidade não é uma propriedade individual, mas de uma teia completa de relacionamentos, que sempre envolve toda a comunidade. A maneira de se sustentar a vida é construir e alimentar comunidades”, aponta.

Fritjof Capra traz uma solução sistêmica por excelência: se formos da agricultura industrial de larga escala, baseada em muitos produtos químicos, para uma agricultura regenerativa, de larga escala, reduziríamos a dependência energética, melhoraríamos a saúde publica e, por fim, aliviaríamos a questão climática.

Ao longo das últimas décadas, o aprendizado da sociedade civil levou a centenas de soluções sistêmicas. Incluindo propostas para remodelar a globalização econômica e reestruturar as organizações com propriedades regenerativas, não extrativistas. Meu último livro mesmo traz inúmeras possibilidades. Isso prova que não é uma questão de ser possível, mas de decisões políticas“.

Ainda segundo Capra, quando olhamos para a natureza, podemos observar a diversidade, a beleza das flores, animais, fungos, todos os organismos se diferem e cooperam, encontram formas de fazer parcerias. E, para ele, isso deveria ser feito também nas empresas. “Há dois valores-chave que precisamos compartilhar: dignidade humana e sustentabilidade ecológica.

Humanos de Negócios, não “homens de negócios”, com Rodrigo da Cunha.

Humanos de Negócios é um projeto fundado por Rodrigo da Cunha que conta histórias de homens e mulheres que estão (re)humanizando o capitalismo por meio de um livro, palestras e eventos em organizações. Ele é também fundador e CEO da ProfilePR, uma agência de relações públicas que conta histórias de marcas e pessoas que trabalham com sustentabilidade, impacto positivo e projetos regenerativos.

Primeiro embaixador do TED no Brasil, Cunha idealizou a rede +SocialGood, para a United Nations Foundation. Em um bate papo com a Diretora de Conteúdo da HSM, Poliana de Abreu, o executivo contou um pouco da sua visão sobre as possibilidades humanizadas do mundo corporativo.

Segundo o autor de “Como Fazer uma Empresa dar Certo em um País Incerto (2005)“, as organizações funcionam meramente como parte de um ecossistema enorme. Para ele, essa perspectiva nos ajuda a entender a complexidade dos problemas atuais.

“O conceito de wood wide web nos faz enxergar a floresta como um ecossistema extremamente complexo e interdependente. Uma árvore grande é apenas parte do sistema, mas é fundamental para regular a troca de nutrientes entre árvores menores, fungos e diversos outros organismos que dependem dela. Com organizações é a mesma coisa. Consultores, colaboradores, clientes e muitas outras pessoas são impactadas no ecossistema corporativo“, explica.

As condições técnicas, tecnológicas, analíticas para promover a transformação que o mundo precisa para se manter sustentável, mas será que temos a capacidade ética e moral? A vontade política, para Cunha, precisa surgir de um líder. “Essa liderança não precisa partir do dono da empresa, do CEO, pode vir de qualquer área que queira tomar essa frente. As maiores empresas estão focadas em criar espaços para que projetos nesse sentido surjam sem a necessidade de comitês executivos. Existem laboratórios de inovação que permitem que as organizações proponham solução globais e isso deve ser simples assim”.

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De volta para o futuro: o trabalho pós-pandemia

Diz um conterrâneo meu que admiro muito, Silvio Meira, que “o futuro vem do futuro e é de lá para cá que a gente deve caminhar”. Já o vi falar essa frase algumas vezes em suas palestras inspiradoras e convoco aqui esse insight para pensarmos sobre o que estamos buscando construir hoje, nesse momento de transição.

Aqui na everis, ao longo desses últimos dezoito meses, por três vezes, quisemos escutar nossos colaboradores para entender melhor suas perspectivas desse futuro. Somos mais de 4 mil pessoas trabalhando à distância. Eu mesmo, como alguns de vocês já sabem, assumi o cargo de CEO já em home office e quase que dobramos o número de colaboradores desde então. Uma jornada e tanto, daquelas que rende livro!

Das minhas escutas [ com o viés de pessoas jovens na maioria em início de carreira ], o desejo predominante é de seguir em home office. O fato mais evidente é que não mais consideram possível abrir mão da qualidade de vida alcançada, desperdiçando tanto tempo nos trajetos de ida e volta para os escritórios.

E se pensarmos que o tempo é o mais valioso de nossos “bens” nessa vida, é realmente desafiador encontrar argumentos que convençam pessoas a perder parte dele para se deslocar de um lugar que se mostrou bastante produtivo: a própria casa.

Também nas rodas de conversa que frequento, às vezes escuto lideranças querendo voltar ao passado sob o argumento de que o ser humano é gregário. Porém, considerando que a tecnologia viabiliza parte disso, sem a necessidade da presença física, tenho buscado influenciá-los, afirmando que a volta, caso haja, pode ser para um lugar bem diferente do que era no passado.

Uma prova disso é que, segundo matéria da BBC, no último mês de abril, quase 4 milhões de pessoas deixaram seus trabalhos nos Estados Unidos. Esse número corresponde a 2,7% de toda a força de trabalho do país. As explicações para o fenômeno são várias e passam pela insatisfação que já havia antes da pandemia, epifanias vividas no período e o fato de estarem bem adaptados ao novo modelo [ além, claro, dos polpudos cheques de subsídios que muitos receberam em casa por lá, durante a pandemia ].

A gente sabe que as mudanças sociológicas não ocorrem de um dia para o outro, há sempre um longo estágio de maturação. Vivemos e viveremos as consequências da pandemia por muito tempo e depois de digeridas as consequências, já não seremos mais os mesmos. Ou seja, não é possível mais voltar ao passado.

Agora, fico aqui imaginando as possibilidades de vidas fora de minha “bolha”. Aquele estudante que em 2019 passou no vestibular. Estava louco para iniciar a vida universitária e… teve de lidar com essa frustração por mais de um ano… Ou ainda aqueles que estavam se formando e perderam todo o convívio festivo do fim da universidade… para esses, o sabor é como o daquela última mordida do picolé que cai no chão.

E para onde iremos agora? De volta para um futuro melhor, é o que eu desejo. Mais humano, mais solidário, mais equalitário e com maior qualidade de vida para todos. Mas isso não será tão simples assim, como o final de um filme de sessão da tarde [ para àqueles que sabem o que é isso … risos ].

Quem já ensinou alguém a andar de bicicleta sabe, achar o equilibro é o mais desafiador dos passos. O único, talvez. E isso vale para toda a vida e também para esse período que viveremos juntos.

Onde mora o equilíbrio entre o presencial e virtual no futuro?

Ouso dizer que esse equilibro também se dará por meio das telas [ em seus vários tamanhos, formatos, resoluções e cada vez mais com realidades aumentadas em 3D ou 4D! ]. E, especialmente, ganharão força os aspectos de sincronia. Eu explico: quantas vezes estivemos presencialmente em salas e não “estávamos lá”? E quantas foram as experiências digitais vividas na pandemia que pareceram “reais” [ quem não se emocionou mesmo num parabéns cantado virtualmente? ]. O futuro é feito desses novos significados de presença e distância. Sincrônico e acrônico. Precisamos nos letrar a respeito e as conversas, para mim, são sempre as maiores professoras.

Como gestores teremos que desenvolver novas habilidades para gerir esses times híbridos, não permitindo que se perca a tão falada “equidade” do mundo virtual [ proporcionada por termos experimentado conviver com todos os integrantes dos times num único meio ].

Precisaremos aprender a identificar atividades que realmente exigem a presença física de todos, sob risco de perdermos a credibilidade [ e audiência ] para os próximos convites. Teremos que ressignificar até os próprios encontros sociais do time, nos quais,  de forma sutil e natural, poderemos viver um “tempo de qualidade” na construção de relacionamentos entre os membros da equipe.  

Encorajo a puxar seus colegas, seus colaboradores, seus chefes e compartilhar o que é sincrônico para você. Com muita auto-responsabilidade, podemos construir o novo, no qual boa parte de nossos anseios sejam contemplados. O incômodo talvez permaneça por um tempo, mas podemos embarcar nessa nova fase como quem embarca em uma aventura, alegres com as possibilidades de descobrir um novo jeito de viver nesse futuro, para o qual fomos sugados.

Vamos lá conversar, experimentar, testar, aprender … sobre o futuro que caminha em nossa direção!  

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

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McKinsey: Os pilares para desenvolver equipes pós-pandêmicas mais habilidosas

Muitas empresas vêm enfrentando déficits de qualificação crescentes, mas algumas já passaram a abordar o desenvolvimento de habilidades de seus equipes de uma maneira mais integrada e estão discretamente ganhando vantagem sobre a concorrência. Pensando nisso, a consultoria de gestão McKinsey fez um relatório apresentando três estratégias para construir um time pós-pandêmico mais ágil e habilidoso.

Segundo pesquisa do McKinsey Global Institute, cerca de 107 milhões de trabalhadores podem precisar mudar de ocupação até 2030 – 12 milhões a mais que uma estimativa pré-pandêmica. Ainda de acordo com a empresa, a demanda por habilidades sociais e emocionais (aquelas que as máquinas não podem dominar) aumentará 25%, apenas nos Estados Unidos na próxima década. E a

As organizações precisam preparar seu pessoal para um futuro em que habilidades e formas de trabalho em evolução são algo adquirido e em que abraçar o aprendizado contínuo é a chave para a relevância no local de trabalho. E os líderes devem fazer isso enquanto embarcam no experimento organizacional do mundo pós-COVID-19, segundo os autores do relatório.

Embora relativamente poucas empresas tenham dominado totalmente os desafios, seus exemplos podem ser úteis para qualquer organização que aspira a começar a construir sua própria força de trabalho mais resiliente e pronta para o futuro. E foi a partir daí que a McKinsey levantou esses três pilares.

1- Encontre o seu verdadeiro ponto de partida
Os líderes de uma grande seguradora sabiam que enfrentavam um déficit de habilidades. Antes da pandemia, a empresa estava perdendo os melhores funcionários para empresas de alta tecnologia consideradas “mais sexy”. Agora, com a inteligência artificial e as habilidades de análise de dados se tornando ainda mais importantes para o setor, os líderes da empresa suspeitavam que sua força de trabalho atual estava ficando para trás. Mas onde, a que distância e com que rapidez?

Em resposta, a empresa fez um inventário abrangente de habilidades em toda a organização. O inventário foi validado por uma combinação de gerentes humanos e IA, o que permitiu uma comparação completa das entradas de currículo das pessoas, bem como sua experiência profissional e realizações.

É importante ressaltar que o exercício não foi tratado como uma catalogação de funções. Coletar cargos é uma perda de tempo quando o que está mudando são as habilidades subjacentes. Da mesma forma, a seguradora não abordou o esforço como um projeto único, mas como parte de um compromisso com uma nova abordagem – baseada no princípio de vincular o talento a uma agenda de valor claramente definido. O inventário deveria ser parte da base de fatos que dá suporte a um modelo de oferta e demanda em toda a empresa para funções atuais e futuras.

O primeiro teste do banco de dados veio quando a seguradora o usou para se concentrar em 15 famílias de empregos cujas habilidades seriam mais vitais para o sucesso de longo prazo da empresa. Paralelamente, a empresa o utilizou para identificar áreas de preocupação imediata. Entre outras coisas, perceberam que a empresa percebeu que enfrentaria grandes déficits de pessoal para analistas de dados, desenvolvedores de sistemas e especialistas em infraestrutura de TI – todas as funções nas quais as próprias habilidades subjacentes estavam mudando mais rapidamente.

2- Faça da construção de habilidades um estilo de vida
À medida que as aspirações de talentos da seguradora tomaram forma, a organização criou um “centro de habilidades” para gerenciá-las, operacionalizá-las e dimensioná-las.

O hub, uma unidade de negócios permanente liderada pelo chefe de talentos da empresa, tornou-se responsável por equilibrar a oferta e a demanda de habilidades – por exemplo, criando programas de aprendizagem básicos para todos, bem como programas personalizados para requalificar pessoas em funções específicas.

Como um exercício piloto, o hub começou com as unidades financeiras e de call center da empresa – dois grupos importantes nos quais a tecnologia já ameaçava tornar muitas habilidades (e funções) redundantes. Em áreas onde as funções precisavam ser alteradas, o centro oferecia módulos de aprendizagem para ajudar os funcionários a adquirir as habilidades necessárias; quando as funções estavam sendo eliminadas, o hub fornecia qualificação para ajudar as pessoas a se qualificarem para uma função diferente ou para encontrar funções adjacentes sempre que possível. Os executivos seniores temiam que teriam de recorrer a demissões generalizadas ou ofertas de indenização, mas o centro acabou redistribuindo ou requalificando quase todos nas unidades-piloto.

Da mesma forma, uma grande empresa de telecomunicações teve uma alta taxa de sucesso usando seu centro de habilidades para requalificar e realocar funcionários cujas funções estavam sendo afetadas pela tecnologia. A lógica da empresa ajudou. Ao deixar claro para todos que a requalificação foi um investimento em talento e em apoio direto aos planos de crescimento regional da empresa, os funcionários ficaram mais energizados (e garantiram que o programa não era simplesmente um movimento de corte de custos). No entanto, os esforços da empresa também fizeram sentido financeiro, visto que a contratação de novos trabalhadores pode ser duas vezes mais cara do que melhorar e requalificar os funcionários existentes.

Para serem mais eficazes, os centros de habilidades devem ter uma atribuição clara. Isso deve incluir a avaliação do candidato, a futura atribuição de funções, a implementação do programa em si e a medição do impacto.

3- Tenha uma visão do ecossistema
Durante os primeiros dias caóticos da crise do COVID-19, algumas empresas, por necessidade, adotaram uma mentalidade de ecossistema. Em apenas dois dias, por exemplo, Majid Al Futtaim, com sede em Dubai, requalificou mil funcionários de seu negócio de cinema para trabalhar em seu negócio de mercearia. Da mesma forma, a empresa de tecnologia de RH Eightfold.ai, juntamente com a Food Industry Association (FMI), dos Estados Unidos, criou uma troca de talentos para ajudar os trabalhadores dispensados ​​e demitidos a encontrar empregos abertos em outras empresas associadas. A troca acabou acumulando mais de um milhões de vagas de emprego, proporcionando aos trabalhadores acesso a 700 cursos gratuitos para ajudá-los a aprimorar suas habilidades.

Mais recentemente, a European Round Table for Industry lançou uma iniciativa pan-europeia de formação para ajudar os trabalhadores desempregados e em risco. O esforço visa a requalificação de um milhão de trabalhadores até 2025 e até cinco milhões até 2030. Projetos-piloto iniciais estão planejados em Portugal, Espanha e Suécia, e apoiadores corporativos incluem AstraZeneca, Iberdrola, Nestlé, SAP, Sonae e Volvo Group. Como esses exemplos sugerem, a integração da construção de habilidades com todo o ecossistema em mente pode ajudar as empresas, bem como as comunidades e outras partes interessadas.

A Networking Academy da Cisco oferece um bom exemplo dessa abordagem em que todos ganham. A empresa tem parceria com educadores e instrutores em todo o mundo para oferecer aos alunos treinamento de TI em uma variedade de áreas, como big data, nuvem, segurança cibernética e aprendizado de máquina. O esforço conecta os alunos a trabalhos dentro da Cisco e com seus parceiros externos, enquanto cria um conjunto muito maior de habilidades que a empresa prioriza.

As empresas têm mais probabilidade de obter uma vantagem no desenvolvimento de habilidades quando seus líderes estão dispostos a questionar as velhas suposições. As abordagens de legado tendem a ser muito lentas, muito incrementais ou muito difíceis de escalar devido aos desafios que se avizinham.

As organizações também devem estar dispostas a questionar seu mindset de legado, incluindo presunções do que os funcionários querem e do que são capazes. Os funcionários costumam ser mais estimulados pelo desenvolvimento de habilidades do que os executivos seniores acreditam. Isso era verdade em um banco europeu de médio porte, onde os líderes temiam que os caixas ficassem desmotivados com o programa de requalificação da empresa ou até mesmo se ressentissem com ele. Mas, em vez de recusar as mudanças, os caixas as abraçaram, e o banco acabou criando três planos de carreira distintos para os caixas como parte de seu programa piloto de sucesso – um que agora está sendo dimensionado para toda a organização.

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A importância de delegar

Hoje vamos refletir sobre uma das dificuldades que muito líderes enfrentam: delegar. E, falando em dividir os fardos, lembrei-me de uma boa história;Moisés foi chamado para uma grande missão: libertar o povo da escravidão e do senhorio cruel de Faraó no Egito e guiar uma multidão atravessando o Mar Vermelho e enfrentando todos os tipos de dificuldades no deserto.Todavia, chegou um momento em que ele não conseguia mais dar conta de todas as atividades no deserto, por isso, precisou delegar partes de suas responsabilidades a outros homens de confiança. Tal atitude foi fundamental naquele contexto e colocou muita coisa em ordem para que pudessem vencer os 40 anos que passaram no deserto.

Mas a pergunta que não quer calar: Você sabe qual o significado de delegar?

A definição do verbo delegar é atribuir poder a alguém para que esta pessoa o (a) represente. Trata-se em conceder poderes ou obrigações a outra pessoa.

Delegar faz parte do processo da atividade de qualquer gestão, mas pode se tornar um ato complexo caso não haja respeito, ética, planejamento e  monitoramento da tarefa que será delegada ao outro, ou seja, a ação de delegar também está atrelada ao resultado final de quem executa a atividade proposta.

Sendo assim, há uma enorme diferença entre mandar (e obedecer quem tiver juízo) e delegar (transmitir poderes e obrigações ao outro). Para o líder delegar, não basta simplesmente mandar: “Estou ocupado, faça isso para mim”, pois esta atitude mais se assemelha a despachar tarefas e, consequentemente, a probabilidade desta ação não ter sucesso é altíssima.

Desenvolver o ato de delegar não é algo que ajuda somente o líder, mas é um procedimento que permitirá o desenvolvimento dos seus funcionários, da equipe e das pessoas que estão recebendo a autonomia.

Antes de delegar é de suma importância se questionar:

– Meus colaboradores serão capazes de executá-lo?

– Meus funcionários serão capazes de realizar conforme os padrões exigidos da empresa?

Muitos líderes apresentam dificuldades em delegar, pois acreditam que podem desenvolver a atividade com mais qualidade, agilidade e empenho. Que o tempo que gastará explicando como se faz, compartilhando instruções e conhecimentos gastara mais energia do que realizar a atividade em si. Além disso, existe a questão do ego e do medo. Alguns líderes de “mente fraca” acreditam que ao delegar poderão ser substituídos caso a outra pessoa desenvolva um trabalho melhor que eles, ou pior, se sentem tão superiores que acham impossível outra pessoa realizar um trabalho melhor de que próprios.  Prepotência!

Entretanto, delegar deve fazer parte da rotina de trabalho de todo bom líder a fim de motivar e desenvolver habilidades dentro de sua equipe. Sendo assim, delegar não é somente transmitir tarefas, mas é como construir um elo encorajador entre os membros da equipe, compartilhar os seus conhecimentos com os demais, formar novos líderes e atribuir desafios como forma de aumentar a performance do time.

Veja o que diz pesquisa científica da Faculdade de São Paulo sobre delegar:

“Uma equipe se destaca efetivamente quando o líder é capaz de delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade”.

Conforme a citação da pesquisa sobre delegar na modernidade, é fácil compreender que o conceito de delegar está muito distante de mandar. Atualmente, os líderes delegam para motivar, obter resultados evolutivos e formar novos líderes dentro da sua equipe.

Quais benefícios em delegar as minhas tarefas?

O líder moderno é aquele que tem muitos ganhos ao delegar. A capacidade de gerenciar outras pessoas para obter o trabalho que você executava sozinho é fundamental para você se desenvolver. Para subir hierarquicamente é necessário ter conhecimento e qualificações para desenvolver o serviço e assim delega-lo.  

Qual vantagem o líder terá ao delegar?

Muito líderes pensam que se delegarem suas atribuições e todos os seus liderados ficarem com as suas tarefas, como ele se destacará, contudo veja abaixo algumas vantagens para o líder que delega:

  • Ele obterá mais tempo para se concentrar em tarefas importantes que trarão mudanças e inovação para a companhia;
  • Ele terá orgulho da sua equipe ao vê-la se destacar e desenvolver bons resultados;
  • Ele poderá contribuir mais com a empresa, gerando aumento significativo nos lucros e resultados;
  • Ele irá se destacar como líder que promove e eleva o desempenho de sua equipe.

Portanto, delegue o quanto puder, pois além de ser uma ação sensata, é consciente na medida em que todos terão reconhecimento, o líder e os seus liderados.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas