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O gestor oculto de muitas organizações: as planilhas

Desde a descoberta dos vieses, por meio da psicologia comportamental e pela neuropsicologia, e a partir da sua exploração dentro de áreas mais diversas como economia e marketing o tema dos “gestores ocultos” do nosso processo de tomada de decisão vem se popularizando.

Contudo, o que são vieses? Em linhas gerais, eles são distorções de pensamento e de julgamento fruto da construção de “atalhos” mentais que, no processo evolutivo, foram sendo criados para facilitar a vida das pessoas e para lhes poupar energia.

Pois bem, estes mesmos vieses que originalmente tiveram uma função positiva podem se tornar sabotadores de muitos processos e, principalmente, se não observados contribuem para a construção de cenários perigosos quando aproximados das estâncias estratégicas das organizações e da vida como o de tomada de decisão, por exemplo.

Neste artigo gostaria de refletir sobre uma realidade que não é nem cognitiva, nem inconsciente, mas que está presente em muitos ambientes organizacionais. Aquilo que carinhosamente apelidei sob a algunha de viés das palhinhas.

Hoje, como nunca, vivemos a era da informatização das informações. A cada dia, novos sistemas e metodologias estão sendo lançadas com a pretensão de facilitar, agilizar, padronizar e até garantir que não haja falhas no processo de elaboração dos elementos que comporão os dados de uma organização. Este é o mundo da ciência de dados e da economia da informação.

Entretanto, em muitas empresas, sejam elas, de pequeno, médio ou grande porte ainda existe um elemento que é cultivado, alimentado e que carinhosamente é mantido: as planilhas! Nada contra elas, aliás esses instrumentos de trabalho inventados já há algum tempo continuam desempenhando um papel importante no nosso dia a dia da gestão, o problema é que elas, como sabemos, são frágeis, manipuláveis e escondem em meio as células e fórmulas uma possibilidade infindável de erros e pontos cegos.

Mas então Gillianno, por que ainda gostamos tanto de planilhas se elas são tão voláteis assim? Possíveis resposta podem ser: porque mudar as nossas rotinas dá trabalho, porque os sistemas passam um ar de impessoalidade, porque elas estão mais disponíveis, ou seja, se pode afirmar que, em muitos casos, mesmo tendo sistemas caros e ágeis continuamos a usar planilhas porque elas afirmam e condensam uma coletânea de vieses cognitivos inconscientes, tais como: viés de ancoragem; confirmação; disponibilidade; backfire, dunning-kruger etc. E isso fica mais grave quando fazemos o ato de exportar do sistema para validar na planilha. Já viram esta cena?

Diante disso, o que fazer? Abandonar essas pobres e queridas amigas que nos socorrem nos momentos mais inóspitos? Claro que não! Seria um ato de injustiça para essas nossas companheiras de chão de fábrica. Mas é preciso dar a devida função a elas e saber dos seus limites e do seu grau de confiabilidade, ainda mais quando trabalhamos com versões de uma mesma planilha.

Considerando isso é preciso trazer à luz um horizonte importante. Uma verdadeira gestão do conhecimento e à vista não acontece apenas quando criamos dashboards e espalhamos telas por todos os lados. Ela, fundamentalmente nasce quando há confiabilidade, replicabilidade e incorruptibilidade da informação a partir da qual os processos são pensados e as decisões são tomadas. Sem isso continuaremos investindo em sistemas super eficazes e pouco utilizados e recorrendo a planilhas frágeis e imprecisas, mas que todos nós amamos e que nos fazem sentir, pelo viés de proximidade, a segurança de estar fazendo a coisa certa. Pense nisso.

Escrito por Gillinno Mazzetto, co-founder da EiPsi

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3 livros de negócios para começar a ler em 2022

“Building A Story Brand” – Donald Miller

É possível afirmar que grande parte das obras audiovisuais que vemos gira em torno de um personagem principal enfrentando um problema que precisa ser resolvido. Esse personagem normalmente não consegue fazer isso sozinho e conta com a ajuda e apoio de um coadjuvante que age como uma espécie de guia oferecendo um plano e garantindo que o protagonista evite o fracasso e, por fim, alcance o sucesso…

O que Donald Miller propõe em seu livro “Building a Story Brand” é implementar essa estrutura em marcas.

Ao substituir o personagem principal pelo seu cliente e o guia pela sua marca, você consegue entender melhor como Google, Firefox, YouTube ganharam protagonismo.

“Comece pelo por quê” – Simon Sinek
Por que algumas empresas são capazes de inspirar, liderar e transformar indústrias e setores enquanto outras não conseguem?

Simon Sinek argumenta que os líderes inspirados (independentemente de sua formação, indústria ou financiamento) entendem POR QUE suas empresas existem, qual seu propósito, qual sua missão principal e colocam isso no centro de tudo o que fazem.

“As pessoas não compram o que você faz, elas compram por que você faz” – Simon Sinek

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” – Stephen Covey

Há uma razão para este livro estar na lista dos mais vendidos do New York Times por mais de 20 anos. É um clássico que toda pessoa de negócios tem em sua biblioteca. Uma análise aprofundada dos sete hábitos que todos nós precisamos desenvolver como líderes, empresários, pais e pessoas.

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Como anda sua relação com o erro?

Muito se fala sobre as maravilhas da inovação. Pouco, sobre todos os erros que, necessariamente, as antecedem. Em minha experiência profissional percebo que, na maior parte das companhias, os erros são normalmente evitados e até temidos. Criam-se times de inovação que são vistos como os “gastadores”, enquanto outros times cuidam das galinhas de ovos de ouro, que garantem o lucro e, consequentemente, o bônus de fim de ano a todos.

Na paralela do mundo corporativo clássico, há todo um ecossistema de start ups, universidades, aceleradoras, investidores anjos, hubs de inovação fazendo a gente acreditar que é muito mais divertido trabalhar lá. Ambientes nos quais todos vivem inspirados, tendo mais uma ideia, colocando a mão na massa para realizá-la, buscando investimentos para viabilizá-la, fazendo acontecer “o novo”. Por lá, não necessariamente há lucro nem bônus de fim de ano. Nem mesmo um plano de carreira estruturado que possibilite o desenvolvimento do potencial das equipes.

Como conciliar esses dois mundos que parecem tão distintos? Como aproximar o ecossistema inovador das grandes empresas? Como diz Alexandre Waclawosky, criador do podcast O Lado I e autor do livro “Invente seu lado I”, precisamos instigar os empreendedores corporativos, criar start ups dentro das organizações e dar o direito a que algumas dessas iniciativas de não darem certo.

Precisamos nos conciliar com a realidade do erro para, realmente, poder inovar. Como gestores, precisamos estar abertos aos riscos associados às novas ideias e a possibilidade de erros que elas contêm. Claro, assim como nas empresas ágeis, errar logo e aprender com isso. Ou, fatalmente morreremos apenas tentando. Não se trata de erros por incompetência, mas sim por “audácia” para criar algo realmente novo!

Assim como citei em meu último artigo, nunca a prática da ambidestria foi tão necessária. Fazemos a roda girar hoje enquanto projetamos o futuro simultaneamente. E que futuro é esse? Intuo que é o conectado aos novos comportamentos humanos. A partir daí, é necessário responder o que vai desejar o ser humano do futuro. Quais serão suas ambições, necessidades, desafios? E, mais importante, como a cultura e o propósito da empresa de hoje colaboram com esse futuro de forma genuína?

Destaco aqui que não falei em como o “produto” da empresa colabora com o futuro, mas a cultura e propósito da companhia. Isso porque é possível e preciso ser ousado ao se imaginar o futuro de uma empresa, inspirar-se não apenas nas tendências do segmento no qual atua, mas em algo maior, uma consciência mais ampla das transformações que estão ocorrendo na sociedade como um todo. Entender como o comportamento do seu cliente final [ ultimate client, como dizem os americanos] está realmente mudando e como atender às novas demandas.

No passado, empresas criavam outras empresas, apartadas do negócio para inovar, tentando dissociá-las da cultura original, criando um novo propósito. A maioria dessas tentativas falhou copiosamente. Hoje, ficou claro que é necessário ter o empreendedorismo e a inovação pulverizados em cada unidade de negócio. É necessário deixar que toda a organização seja contaminada pelo vírus da inovação [conceito contraintuitivo num momento de pandemia]. Assim novas ideias podem brotar e se desenvolver dentro da empresa, contribuindo inclusive para a evolução da sua própria cultura, por parte daqueles que mais a conhece: seus colaboradores.

Como diz Clayton M. Christensen, em Innovation Dilema, o profissional de inovação tem que ter perfil aberto ao ecossistema, fazer combinações, relacionar aspectos diferentes de problemas diversos. E esse profissional não deve estar restrito ao departamento de R&D ou grupo de inovação, mas sim estar nas linhas de frente, lidando com os problemas do dia a dia da operação, junto aos clientes, conectando as diferentes perspectivas dos desafios de cada mercado.  Como se diz no meu pernambuquês, o executivo inovador precisa estar sempre atento para ligar o “ com o cré”.

Aqui na NTT DATA Brasil [ apontada como uma das 10 empresas mais inovadoras do país pela revista Forbes], realizamos recentemente um “shark tank” para promover e desenvolver ideias de nossos colaboradores, focadas em nosso negócio e nos negócios de nossos clientes. O evento, com direito a notas cópias de dinheiro a ser distribuído entre os vencedores para “investirem”, permitiu a apresentação de inovações com alto potencial de impacto no dia a dia da operação, com insights de quem só está no gemba [ o local onde o trabalho é realmente realizado ] pode saber. Foi fantástico ver o brilho nos olhos dos apresentadores defendendo suas visões e manifestando o espírito empreendedor de cada um deles. A comunicação do evento e a empolgação de seus vencedores tem sido capaz de contagiar a empresa com o vírus da inovação.  

Outro aspecto importante da inovação é lembrar que, muitas vezes, inovar é copiar. Se pensarmos, todas as inovações de biotec [ que usam organismos vivos no desenvolvimento de novos produtos] imitam a maravilhosa e natural máquina humana. Complementam nossa capacidade, a ampliam, mas a inspiração, é a criação natural. Aqui surgem algumas das chamadas perigosas ambições do Homo Deus, descrito pelo Yuval Harari, no livro homônimo.  

Por fim e não menos importante: a inovação deve estar à serviço da ética, deve nos ajudar a ser uma humanidade melhor, mais inclusiva, igualitária e democrática. Por exemplo, a inteligência artificial, que muitas vezes correlaciona dados históricos, já escancarou o racismo estrutural quando cartões de crédito tiveram menores limites dado para mulheres [do que homens] ou foram negados para mais homens negros do que brancos. Isso precisa ser monitorado e evitado!

Que a humanidade, a tecnologia por ela criada inovem o mundo para melhor.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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HSM Expo ’21

Na última semana aconteceu no Transamérica Expo Center a 21ª edição da HSM Expo. Devido a todos os acontecimentos relacionados à pandemia do Covid-19, as principais decisões corporativas passaram a ser influenciadas pelo contexto da saúde. Pensando nisso, nos unimos à SingularityU Brazil para criar a trilha Exponential Health e apresentar as tendências e tecnologias que irão revolucionar os negócios e o mercado de saúde global nas próximas década.

Foi uma verdadeira imersão no futuro das organizações e carreiras com palestras, workshops, mentorias, rodadas de negócios com startups e experiências de troca e aprendizado entre os participantes.

Arnav Kapur, pesquisador do Grupo de Interfaces Fluidas do MIT Media Lab, cria dispositivos que permitem conectar seres humanos e máquina. Em sua apresentação, o líder do projeto Alter Ego do MIT defendeu que o avanço tecnológico vai fortalecer a condição humana, aumentando nossas capacidades – uma espécie de “segundo eu” melhorado com a ajuda da inteligência artificial.

Vice Presidente de Biologia e Medicina Digital da SingularityU University, Tiffany Vora explorou como as tecnologias exponenciais podem transformar “sick care” em “health care” e mostrou como learning machine, IA, CRISPR e biologia computacional vão transformar nosso sistema de saúde e ter impacto direto na nossa qualidade de vida e no mercado de trabalho.

O empreendedor serial e especialista em disrupção, David Roberts, nos convidou à sua visão como presidente do conselho da HaloDrop, revolucionária empresa de serviços de drones e da 1QBit, primeira empresa do mundo de software para computadores quânticos.

Habib Frost impactou a plateia com sua apresentação voltada ao futuro da medicina e da biologia digital com uma didática especial na abordagem de tecnologias de edição de genes, CRISPR, robótica e sensores. Conhecido como o mais jovem médico da Dinamarca, formado aos 23 anos, Frost é CEO da Neurescue. Uma empresa que vale a pena ser conhecida.

O ex-vice presidente do Alibaba Group, Porter Erisman, trouxe ao palco todo seu conhecimento dos bastidores do maior e-commerce do mundo. Nome quentíssimo no mundo dos negócios, o americano trouxe um banquete informacional sobre disrupção, comércio eletrônico, business plan e story telling.

Acalamada mundialmente por seu trabalho como psicóloga e especialista em relacionamentos, Esther Perel bateu um papo com Zeca Camargo para nos ajudar a entender como ficam as relações humanas depois de meses longe do escritório e de encontros presenciais.

Jeffrey Pfeffer é um dos maiores nomes em Gestão de Pessoas e professor de Comportamento Organizacional de Stanford. Em sua apresentação, Pfeffer discorreu sobre o atual cenário, em que 72% da força de trabalho está submetida a burnouts e o estresse gera um prejuízo de US$300 bilhões ao ano só nos Estados Unidos.

Um dos nomes mais aguardados dessa edição, Angela Ahrendts compartilhou suas experiências à frente da Burberry e da Apple Retail, se tornando uma das executivas mais bem pagas dos Estados Unidos. Seu grande manual de liderança? Basicamente fazer as perguntas certas e ouvir.

Os três dias do maior evento de gestão da América Latina trouxeram mais de 200 nomes ao palco, compartilhando valiosas lições de empreendedorismo, dicas de gestão e análises de mercado. Você consegue acessar as palestras e entrevistas com os speakers na íntegra na nossa plataforma de streaming de conteúdo corporativo: HSM Experience. Ainda não possui uma conta? Clique aqui e tenha acesso livre a todas as edições!

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HSM Now: Disrupção, com David Roberts

Premiado CEO e empreendedor serial, com um portifólio que totaliza mais de US$ 100 milhões em investimentos da Cisco, Oracle e Accenture, David Roberts tem seus cases de liderança, gestão e tomada de decisões como objeto de estudo em escolas de gestão como Harvard, Stanford e Berkeley.

Formado em Ciência da Computação e Engenharia pelo MIT, especializado em Inteligência Artificial e Engenharia de Biocomputadores com MBA pela Harvard Business School, Roberts preside atualmente o conselho da HaloDrop (serviços de drones) e da 1QBit (softwares para computadores quânticos).

Na quinta e última parte da jornada digital da HSM Expo, Roberts nos trouxe um interessante recorte sobre sua visão do que é a disrupção. O exemplo escolhido foi a empreitada de Frederic Tudor, um empresário que se dedicou a exportar a água congelada dos lagos perto de Boston, no final do século XVIII, criando a Tudor Ice Company.

Tudor extraiu uma mercadoria já existente na natureza, distribuiu por cidades quentes e, assim, criou uma nova necessidade que demandava um novo produto: o gelo. Esse tipo de negócio prosperou até o fim do século XIX, quando essas companhias passaram a sofrer com a concorrência Em seguida, a disrupção no setor de gelo se deu após a invenção das geladeiras.

Por que tantos ficam cegos para a disrupção?”, provocou Roberts.

Deixo vocês com o que acredito ser o princípio mais importante para qualquer líder empresarial no século 21 compreender: a clássica Teoria de Disrupção de Clay Christensen que afeta todos os negócios e setores do mundo“, finalizou.

A disrupção segundo o pai da inovação corporativa – A inovação disruptiva descreve um processo pelo qual um produto ou serviço inicialmente ganha terreno de maneira simplória, na base de um mercado e, então, se move implacavelmente para o mercado superior, eventualmente substituindo os concorrentes estabelecidos.

Diferentemente do que se dissemina, as inovações disruptivas não são tecnologias revolucionárias que deixam bons produtos melhores; em vez disso, são inovações que tornam os bons produtos e serviços mais acessíveis e baratos, disponibilizando-os para uma população maior.

After Talk sobre Disrupção, com Eduardo Ibrahim – Executivo, empreendedor, especialista em Economia Exponencial e professor da Singularity University Brazil, Edu Ibrahim seguiu o papo sobre disrupção mostrando como a convergência de tecnologias exponenciais está transformando a economia, as carreiras e os negócios no mundo.

Ele destacou como as tecnologias exponenciais passam por um ciclo de crescimento que começa com a digitalização, passa pela disrupção e chega na democratização. “Nesse caminho existem muitas resistências culturais, políticas e organizacionais. Precisamos entender onde estão essas resistências para poder superá-las, caso contrário fica impossível seguir“.

Ainda segundo Ibrahim, os economistas mais notáveis da história tentaram modelar a inovação em modelos econômicos, modelos de negócios, e não conseguiram. Isso porque, por mais que você tenha processos e incentive, a inovação tem um efeito aleatório que as empresas e governos não estão preparados para recepcionar.

Você pode assistir à palestra de Jeffrey Pfeffer e outros nomes como Esther Perel, Fritjof Capra e Don Miguel Ruiz comprando ingressos para a HSM Expo ’21 nesse link.

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HSM Expo 21: Jeffrey Pfeffer

No dia 6 de dezembro, o pesquisador, escritor e professor de Pós-Graduação em Negócios da Universidade de Stanford, Jeffrey Pfeffer, estará no palco do HSM Expo ’21.

Considerado um dos grandes nomes da gestão contemporânea, Pfeffer foi eleito pela HR Magazine como um dos pensadores de RH mais influentes do mundo. E suas teorias não poderiam ser mais compatíveis com os desafios e os dilemas trazidos pela pandemia do COVID 19, sobretudo nos modelos de trabalho.

Em seu último livro, “Morrendo por um salário“, Pfeffer afirma que o sistema de trabalho atual adoece e mata as pessoas. Para aqueles que possam achar o tom exagerado, o autor de outros 15 livros sobre teoria organizacional e recursos humanos apresenta um volume impressionante de pesquisas relacionadas à saúde de empregados.

Na obra, Pfeffer propõe o ambiente saudável como solução e reforça que prevenir é realmente melhor do que remediar. Isso porque, segundo ele, impedir o funcionário de se estressar e se deprimir é mais efetivo do que dizer: “Ok, sabemos que você está deprimido, mas precisamos descobrir como você pode render e produzir mesmo assim”.

A última publicação traz ainda uma profunda análise de como a chamada gig economy pode representar um risco real aos profissionais que se enquadram em regimes de contratação temporários, atuando como freelancers ou autônomos.

De acordo com Pfeffer, a tecnologia trouxe um trade-off crítico de desvalorização dos profissionais ao trazer alternativas que visam facilitar a vida dos cidadãos, como apps focados em entrega de comida ou locomoção, mas precarizar a vida vida do trabalhador.

Isso se deve ao fato de que as empresas, que antes eram responsáveis pelo bem estar de colaboradores, clientes e todo o ecossistema em seu entorno, passaram a se eximir dessa função social. Essa flexibilização da relação de trabalho aumenta o turnover e, por consequência, a sensação de insegurança e ansiedade dos trabalhadores, que temem a demissão a todo instante.

Os tempos que atravessamos atualmente demandam uma atenção especial à essa questão. Pfeffer explica: todas as empresas precisam entender que também estão no ramo da saúde. Transtornos mentais como ansiedade, depressão e estresse tendem a ser impulsionados pelo cenário de quarentena, levando legiões de profissionais a eliminar fronteiras entre trabalho e vida pessoal sem aviso prévio para a transição.

Você pode assistir à palestra de Jeffrey Pfeffer e outros nomes como Esther Perel, Fritjof Capra e Don Miguel Ruiz comprando ingressos para a HSM Expo ’21 nesse link.

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Como atrair (e manter) os melhores talentos no mercado brasileiro

Com a pandemia e a possibilidade de trabalho remoto, talentos de alta senioridade entenderam que “tempo” é o maior ativo e que é possível ser top performer e ter qualidade de vida ao mesmo tempo. Altos salários se tornaram commodities, ou seja, são o básico para atrair talentos, mas já não são suficientes para retê-los.

As empresas que quiserem atrair e reter desenvolvedores, designers e talentos de TI de altíssima senioridade devem utilizar a mesma tática que as maiores empresas de games usam em seus jogos. Elas devem oferecer uma experiência que misture Autonomia, Maestria e a sensação de fazer parte de algo maior.

Autonomia – o talento precisa estar em um ambiente que promova liberdade para ter iniciativas. 

A Riot Games, empresa de jogos que produz e distribui games como o League of Legends, é um bom exemplo de autonomia. Os talentos são abertamente encorajados a criarem uma startup, em paralelo ao trabalho. Parece louco? Não é. É apenas o resultado de uma gestão orientada a resultados. Se um programador terminou todas as suas tarefas antes, por que não poderia usar esse tempo livre para criar uma startup ou simplesmente para seu lazer?

A atração e retenção de talentos passa por um investimento em tornar a empresa realmente “remote first”, não apenas simulando no home office o que se faz no escritório presencial. É preciso, por exemplo, criar processos assíncronos para diminuir o número de calls online. Mas tudo depende da confiança das empresas em seus talentos e nisso ainda estamos engatinhando.

As empresas que entenderem que elas não compraram a alma do desenvolvedor ou do designer, e sim entregas rápidas e com qualidade de tarefas e projetos, sairão na frente. Os melhores talentos não querem voltar para o presencial, nem sequer para o modelo híbrido. Eles já têm um super ambiente com cadeira ergonômica de última geração, gadgets e os famosos três monitores gigantes conectados. Quer reter seus melhores talentos? Entenda essa necessidade por autonomia.

Maestria – talentos amam se capacitar continuamente.

Não se contrata um mecânico de Fórmula 1 para ficar apertando parafusos o tempo todo. Sem desafios, os talentos tendem a perder a vontade de programar ou criar com paixão. Mas como lidar com isso se toda a empresa necessita dar manutenção e fazer tarefas “chatas” e repetitivas? O segredo está em criar um rodízio de posições. Um desenvolvedor talentoso que já está há um bom tempo fazendo manutenção de um sistema, pode e deve ser realocado para uma área ou projeto mais desafiador.

Além disso pequenas ações pontuais são muito bem-vistas pelos talentos. Experimente, por exemplo, colocar como benefício R$10K anuais que ele possa gastar em qualquer curso ou treinamento aqui ou fora do país. Ele ganha e a empresa ganha mais ainda – um desenvolvedor mais motivado, engajado e com mais conhecimento.

Fazer parte de algo maior – o que todos queremos desde pequenos.

Sua empresa tem um propósito? Como é sua cultura na prática? Seu time se orgulha de fazer parte de algo maior? Pense e reflita de forma isenta sobre estas questões. Outro ponto é que “gente boa atrai gente boa” e ter profissionais de referência, ou seja, “estrelas” talentosas” no time vai ajudar a atrair e reter outros talentos. Afinal, todos querem estar junto aos melhores, não?

O prognóstico para o apagão e perda de talentos não é dos melhores, mas empresas como Jusbrasil, Pipefy, bxblue, Cora, Gama Academy, entre muitas outras, estão conseguindo vencer esse desafio. E você, o que está fazendo para atrair e reter os mais incríveis profissionais do mercado?!

Pedro Luiz Pezoa é CEO da Pointer, startup focada em contratações eficientes de profissionais de alto nível das áreas de Produto, TI e Design, encontrando o profissional certo de acordo com a cultura da empresa e reinventando o recrutamento por indicação de talentos

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É preciso desaprender

Tem certas horas que não adianta buscarmos encher mais um copo que já está cheio, o líquido transborda e não podemos saboreá-lo. Creio que o mesmo pode acontecer com o conhecimento.

Sou um apaixonado pela educação, você sabe, desde muito cedo construo meus saberes como quem constrói uma ponte, na ambição de poder ir aonde desejar. Porém, venho percebendo que tem horas que é preciso desaprender, para que a gente possa realmente aprender coisas novas. Da mesma forma que é preciso esvaziar o copo para portar novos líquidos e sabores.

Por exemplo, desde minha primeira experiência no programa de equidade de gênero HeForShe, da ONU, me surpreendo com a quantidade de informações que utilizava como “corretas” e que precisaram ser apagadas de meu “software mental”. Desaprendidas, sem pudor. Se eu quisesse caminhar de verdade pelo conhecimento de equidade, precisaria desaprender muitas coisas para dar espaço a novas reais perspectivas.

Todas as vezes que resistirmos a esse desaprendimento, manteremos em nosso sistema operacional informações que podem prejudicar seu funcionamento e real percepção do mundo. Porém, desaprender não é nada fácil. Exige desafiar paradigmas e dogmas que estão conosco, às vezes, por muitos e muitos anos.

Em recente aula sobre Ambidestria Organizacional, pude ouvir do guru em gestão Ram Charan um pouco do tema desaprendizado. E passei a refletir o quanto eu ainda tenho que desaprender na vida. Sair da linha do conforto é fundamental para encontrarmos novos patamares e isso demanda muita energia e vontade.

Ir contra a inércia que tende a conduzir nossos pensamentos e conclusões.

Vamos então a alguns exemplos da vida real, aquela que valida ou não as teorias mais poéticas já publicadas:

– Precisamos deixar de nos esconder atrás de “verdades”. Outro dia, em um fórum profissional, durante uma discussão sobre diversidade, escutei um colega afirmar convicto: “Estou tranquilo nesse tema porque sempre fui um meritocrata”. Respirei fundo. Também já pensei e fui assim. E precisei desaprender a sê-lo para que possa um dia, de verdade, promover uma real meritocracia nas empresas. Até lá, aprendi mais a ser um “inclusificador”, uma pessoa que promove ações práticas de inclusão seja racial, geracional, cognitiva, de estilo de vida ou de gênero na sociedade. Há muito trabalho a ser feito e ele não pode ficar escondido por trás de discursos inclusivos pré-fabricados, que rapidamente tomam conta das reuniões, cujos participantes seguem sendo majoritariamente como eu: homens, brancos, de escolas particulares, que tiveram referências etc.

Para quem ainda pensa que isso é uma bobagem, para quem já está cansado desse “discurso”, vale pensar se já viu cair sobre si um olhar acusatório em uma loja num shopping, se não se sente seguro para ser o que realmente é em seu ambiente de trabalho, se já passou a noite em claro cuidando da febre de um filho e se atrasou para uma reunião na primeira hora da manhã seguinte. Se perdeu o significado da ironia em uma reunião, por estar dentro do Espectro Autista e precisar de mais códigos para decifrar as mensagens não-binárias, como bem me explicou Marcos Petry, que promove cursos e palestras explicando o Espectro Autista, compartilhando suas próprias experiências e vivências.

– Precisamos reduzir o uso de “ou” e substituir por “e”, justo um dos conceitos chave da Ambidestria. As empresas precisam ser produtivas e sustentáveis, precisam crescer e ser rentáveis, precisam atender a real demanda de agora e desenhar produtos para a potencial demanda do futuro. Não há mais escolhas a serem feitas entre o hoje e o amanhã. Como se diz na cultura popular: é preciso ficar de olho no gato e no peixe ao mesmo tempo!

Isso exige de nós gestores um intenso e constante exercício de confrontar as verdades do hoje com as tendências do amanhã. Duvidar dos paradigmas que nos trouxeram onde estamos. É necessário ter a coragem em tomar decisões que realmente direcionem as empresas numa visão mais ampla de sustentabilidade, turn around ou até mesmo reinvenção total do negócio. Para tal, o desaprendizado passa a ser fundamental.

– Precisamos desaprender a criar times repletos de “mini MEs”. Com pessoas idênticas, os times podem ser até mais fáceis de liderar, porém, acabam se tornando ambientes com poucos desafios e que ecoam conceitos e “verdades” compactuadas por todos, sem os incômodos saudáveis que possibilitam as mudanças. Um time de “mini MEs” dá a liderança uma sensação de completo controle sobre a situação, o que pode se revelar um grande equívoco, além de elevar perigosamente o ego desse líder, comprometendo sua capacidade de  decisão!

Na maioria das vezes, essa é a fórmula para o fracasso de uma ideia, de um projeto ou mesmo de uma organização. Desaprender a ter o controle, a ter todas as respostas prontas, a se sentir ameaçado pelos desafios com perspectivas totalmente diferentes daquelas que você acredita, são os novos desafios das lideranças de hoje.

Buscar agregar diferentes visões e perspectivas para as quais a realidade tem nos exigido respostas cada vez mais rápidas é fundamental.

Agora, se tem algo que não desaprendi é em continuar acreditando na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Independente de contraexemplos ou situações que pareçam negar isso, eu acredito piamente na capacidade de transformação que a educação é capaz de promover na vida de todos. Desde o mais humilde até o mais inteligente dos mortais. A educação precisa estar disponível para todos rapidamente, a fim de que todos possam desejar uma carreira, um lugar de trabalho no qual as realizações próprias possam encher a pessoa de alegria e orgulho. Inundá-la do sabor da conquista, aí sim, pelo próprio mérito.

E você, o que já desaprendeu nessa vida ou que ainda acredita que precisa desaprender? Isso rende um bom papo. Se se animar, puxe essa conversa com um amigo. Aposto que vai lhe render ótimas reflexões com potencial de mudança para ambos.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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O futuro do trabalho é agora

O mundo mudou e diante deste cenário, nós mudamos também. As relações que construímos com as pessoas e a maneira que encaramos o mercado de trabalho já não são mais as mesmas. Eu diria que as transformações que enfrentamos atualmente são o resultado de pequenas mudanças graduais que foram acontecendo nos últimos anos. 

Uma pesquisa desenvolvida pela Robert Half, empresa global de consultoria de recursos humanos, aponta que a tendência do  “work from everywhere” (ou “trabalho de qualquer lugar”) se consolidou devido ao aumento significativo da aderência das companhias dos modelos remoto e híbrido, movimentação que abre espaço para a busca por talentos sem limitações geográficas. Segundo o estudo, em 2019, apenas 5% das posições trabalhadas eram remotas. A partir de março de 2020, 80% passaram a ser entre 75% e 100% remotas. 

Por isso, a partir do desenvolvimento acelerado da sociedade e da tecnologia, o mercado, que antes caminhava em direção ao futuro, agora já vive uma realidade totalmente distinta. Apesar da resistência de alguns gestores com algumas tendências no mundo corporativo moderno, não há mais brecha para deixar o medo agir. O teletrabalho pode proporcionar um arsenal de benefícios. De economia para a empresa a bem-estar para os colaboradores. É como se todo mundo saísse ganhando nessa história. A prática que antes era vista como algo pontual se tornou corriqueira e mais do que isso, é o tipo de ação que deve ser encorajada. É claro que o trabalho a distância não pode ser aplicado em todas as funções, visto que alguns cargos exigem a presença física. Neste caso, uma opção considerável seria a implementação de escalas flexíveis. 

Com colaboradores trabalhando bem e auto gerenciando seu tempo da forma correta, é possível dar as boas vindas a inovação, que é o combustível perfeito para o desenvolvimento de qualquer companhia. Com a aderência da modalidade, é preciso se atentar a alguns pontos básicos. Tenha funcionários capazes de tomar decisões, criativos, com boa comunicação e vontade de aprender. Errou? Conserta! Afinal, é errando que se aprende, certo? E a partir do momento que aprendemos, estamos dando asas a um outro nível de desenvolvimento pessoal e profissional. As soft skills se tornam cada vez mais necessárias no mundo corporativo. Habilidades técnicas podem ser facilmente reproduzidas, mas as competências comportamentais são desenvolvidas e isso exige tempo, espaço e vontade. 

Com este novo formato, é importante, ainda, encontrar o equilíbrio entre disciplina, organização e lazer. Lembre-se que não é apenas sobre produtividade e sim sobre expectativa de uma vida onde seja possível viver e trabalhar sem que essas duas áreas se tornem concorrentes. Inclusive, apostar em encontros offline com o time pode auxiliar no processo de vínculo da equipe e saúde mental. 

Outro ponto fundamental é estar aprendendo constantemente, seja você CEO, gestor, analista ou desenvolvedor. Com a democratização do acesso a talentos globais, a concorrência aumenta consideravelmente. Por isso, coloque em prática o conceito de lifelong learning, que basicamente defende a ideia de nunca parar de estudar e aprender coisas novas. 

De acordo com dados do infográfico Data Never Sleeps, da Domo, empresa especializada em computação na nuvem, a cada minuto, 347 mil novos Stories são postados no Instagram, 147 mil fotos são publicadas no Facebook e 41 milhões de mensagens são trocadas no WhatsApp. Estes números reforçam a ideia de que o mundo não para e para acompanhar esse turbilhão de informações, precisamos nos dedicar diariamente. E, é claro, encontrar um ponto de equilíbrio. 

As maravilhas do futuro do trabalho não param por aqui e eu poderia falar sobre o assunto por horas, mas em resumo, a questão é que estamos no olho do furacão e não podemos pestanejar em um momento como este. Todas essas transformações nos direcionam para times mais felizes e diversos. Inclusive, a diversidade cultural, além de proporcionar oportunidades para alguns grupos, nos coloca mais perto de uma realidade mais justa. Não pense que é possível ter ideias criativas quando sua equipe é formada por pessoas com as mesmas vivências. 

O gestor tem um papel fundamental neste novo cenário e já não existe mais volta. Quem não se adaptar ao momento, corre sérios riscos. Por isso, não se preocupe com velhas amarras e foque no que realmente importa: as pessoas e em como condicionar essas pessoas a estarem motivadas e inspiradas para embarcar neste mar de novidades. Trabalhos, prioridades e faturamento vêm e vão, mas as pessoas ficam e são responsáveis por mudar o mundo. 

Cristiano Soares é country manager da Deel, startup líder global em gestão de pagamento para times internacionais

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Quando o sapo vai para a panela de água quente: um olhar sobre a percepção do clima organizacional

Há uma história que caminha pelas vias do conhecimento popular de que se você coloca um sapo dentro de uma panela com água em temperatura ambiente e aos poucos vai esquentando a água o anfíbio ali permanece até o ponto que morre por conta do calor. Esta mesma história afirma que, ao contrário, se eu jogo o sapo dentro da panela, já com água quente, ele salta e se livra de uma morte certa. Se a história é verdade ou não, isto cabe aos biólogos.

Contudo, a metáfora é pedagógica do ponto de vista da reflexão sobre as organizações e sobre o clima delas. Mas antes de aprofundar nas questões anfíbias é importante definir o que entendemos por clima organizacional.  De forma muito rápida se pode dizer que clima organizacional é o conjunto de percepções que os colaboradores têm sobre determinada instituição. Atenção, repito, o conjunto de percepções e não de fatos.

Ele estrutura-se sobre um mecanismo que todos nós possuímos e, em muitos casos, desconhecemos. O fato de julgarmos o mundo por aquilo que sentimos sobre o percebido e não à luz da realidade objetiva.

Como assim? Vou explicar. Cada vez mais a Psicologia tem desvendado o mundo do comportamento humano. Em suas últimas descobertas, principalmente nos estudos sobre emoções, os pesquisadores chegaram à conclusão de que a nossa forma de perceber e agir na realidade obedece a um mecanismo que segue mais ou menos estes passos.

1º – Dado objetal, isto é, o fator externo que produziu alguma reação em nós. 2º reação emotiva, ou seja, como recebemos emotivamente determinada realidade; 3º Reação cognitiva: O que pensamos a partir do vivido e, por fim, 4º Comportamento.

Ao pensarmos clima organizacional devemos considerar estes quatro fatores. Mas voltemos à parábola do sapo na panela. Em geral, quando iniciamos um novo trabalho ou uma nova experiência laboral somos como o sapo que entra dentro de uma panela em temperatura ambiente. Pensamos que estamos em uma feliz e confortável lagoa. Entretanto, à medida que vamos vivendo dentro desta organização a nossa taxa de vinculação ou lealdade a este ambiente pode crescer ou diminuir. É justamente isso que mede, por exemplo, o eNPS.

Não obstante, sabemos que por melhor, mais renomada e consolidada que seja uma organização, sempre há problemas e ao passo que a temperatura do clima organizacional vai aumentando a nossa tendência é começar a culpar o ambiente e permitir que ele vá, aos poucos nos afetando até o ponto que, de um ambiente favorável, ele passa a ser percebido como um ambiente pesado, que se transforma em um ambiente tóxico a um ambiente castrador no qual a nossa capacidade de crescimento é sufocada e acabamos nos conformando. E, novamente aqui o dado mais importante é a percepção. Daí o foco nisso. Traduzindo isso na linguagem da nossa metáfora se poderia dizer que: O sapo acabou morrendo cozido pela água da panela.

Diante disso o que precisamos notar?

1º Como me percebo desafiado e em processo de crescimento dentro do ambiente que estou?

2º Quais são os fatores de estímulo à criatividade que o meu contexto de trabalho proporciona?

3º Como me sinto diante dos desafios que a organização me propõe. Estimulado ou “amassando barro”?

Tomar consciência de como interagimos com o nosso ambiente de trabalho e de como ele proporciona processo de crescimento e autodesenvolvimento pode ser um caminho importante para evitar que de sapo nadador você se transforme em um cozido.

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI