Se você já praticou canoagem em corredeiras, conhece a sensação estimulante de fazer curvas fechadas para evitar rochas; mudar de direção a cada poucos segundos; e confiar em sua equipe totalmente encharcada e cheia de adrenalina, enquanto atravessam correntes violentas. Poucos navegaram nos traiçoeiros fluxos da Covid-19 com tanta habilidade quanto Eric Yuan, CEO do Zoom, a agora onipresente empresa de tecnologia de videoconferência. O Zoom foi fundado em 2011, quando o mercado de videoconferência já estava em plena atividade. Naquele mesmo ano, a Microsoft comprou o Skype por US $ 8,5 bilhões. Quatro anos antes, a Cisco, a gigante das redes de internet, comprou a WebEx, outra empresa líder de videoconferência, por US $ 3,2 bilhões. No entanto, quando o mundo entrou em quarentena, empresas e escolas foram realocadas para salas de estar e todos passaram a “fazer zoom”.

Embora Yuan e sua equipe tenham treinado respostas a desastres naturais antes de abrir o capital em 2019, eles nunca imaginaram que enfrentariam um aumento desse tamanho na demanda. Mas eles se adaptaram: os data centers do Zoom foram configurados para lidar com picos de tráfego de 10 a 100 vezes o normal, diz Yuan. A empresa não perdeu o ritmo quando, da noite para o dia, todos perceberam que precisavam de uma ferramenta como o Zoom para conectar seu pessoal. No início da pandemia, 343.000 pessoas baixaram globalmente o aplicativo Zoom, em comparação com 90.000 pessoas, apenas dois meses antes, de acordo com a empresa de inteligência móvel Apptopia. Isso é quase quatro vezes mais downloads em um único dia. Com equipes de engenharia em todo o mundo, o Zoom conseguiu monitorar remotamente seus sistemas 24 horas por dia.

O trabalho dos líderes empresariais hoje pode ser semelhante a navegar em águas imprevisíveis, turbulentas, lotadas e até perigosas. Como John Seely Brown (JSB), ex-co-presidente do Center for the Edge da Deloitte, nos lembrou, “estamos vivendo em um mundo de águas bravas. É um mundo que está se movendo rapidamente de maneiras muitas vezes surpreendentes e imprevistas. ” Como um caiaque em corredeiras, os líderes empresariais devem aprender a ler habilmente as correntes e perturbações do contexto ao seu redor, “interpretando os fluxos, ondulações e corredeiras da superfície pelo que eles revelam sobre o que está abaixo da superfície.”

Navegar nas corredeiras também envolve bater ocasionalmente nas rochas ou virar. Yuan, o empresário, enfrentou esses desafios no início da quarentena, incluindo violações de segurança e privacidade. Ele respondeu reconhecendo os problemas e trabalhando mais para resolvê-los. Ele também aprendeu mais sobre sua base de clientes, sempre um foco principal. O cliente Zoom típico era o diretor de TI de uma empresa que havia sido apresentado à funcionalidade do produto, incluindo recursos de privacidade. Com a pandemia, vieram muitos usuários de primeira viagem que não se importaram em postar nas redes sociais uma visualização de galeria de uma chamada da Zoom, que eles não perceberam que incluía sua sala de reunião e senha. De repente, surgiram reclamações de “bombardeio de zoom”, com estranhos interrompendo chamadas de videoconferência. Yuan e sua equipe perceberam rapidamente que a crise da Covid-19 trouxe uma base de usuários diferente para seu produto, que não conhecia os recursos de segurança do Zoom. Como resultado, o Zoom mudou para se concentrar em “como torná-lo mais fácil para os usuários inexperientes”, explica Yuan. “Mudamos nossa prática.”

As empresas preparadas para prosperar no mundo das corredeiras de hoje e no futuro mundo do trabalho são organizadas para facilitar a criação rápida de novos produtos, serviços e experiências. Elas estão sentindo e construindo, respondendo e crescendo, enquanto se concentram na melhoria contínua. Trabalham em equipes altamente integradas, com foco no cliente dedicado e capacidade de entrega em sprints. Ágil por design, o próximo produto mínimo viável (MVP) é sua bússola.

A rápida ascensão do Zoom durante o primeiro semestre de 2020 provavelmente será um caso ensinado nas escolas de negócios. E deveria. Embora o Zoom atraia seus fãs e críticos, é difícil argumentar que não há algo essencial para aprender com essa história em evolução. Em mercados incertos e voláteis, empresas ágeis e empreendedoras podem enfrentar gigantes corporativos e reordenar indústrias. Esta é a oportunidade de crescimento de liderar no mundo das corredeiras, mantendo um foco quase fanático na usabilidade e experiência do cliente (“é tão fácil de usar”), construindo para escalabilidade, investindo em resiliência e gerenciando uma equipe focada na melhoria contínua e invisível problemas. A capacidade da equipe do Zoom de navegar pelo ambiente de corredeiras ilustra os tipos de desafios em que os humanos se destacam, e a IA, até agora, não.

Principais mudanças de mentalidade para líderes empresariais
Criar valor, significado e impacto, indo além da redução de custos e eficiência como objetivo principal

“Todo mundo está falando sobre o futuro do trabalho. Mas poucos estão fazendo a pergunta mais fundamental: como deve ser esse trabalho? ” John Hagel e John Seeley Brown (JSB), ex-co-presidentes do Center for the Edge da Deloitte desde 2007, têm feito perguntas como esta em trabalhos para identificar oportunidades emergentes e grandes mudanças no cenário de negócios.

Hagel e JSB apontam a grande oportunidade de expandir as noções de valor além do custo para a empresa. As empresas têm alavancas adicionais para explorar novas fontes de valor e significado para se manterem competitivas em meio a dinâmicas de mercado em rápida mudança. As empresas que redefinem o trabalho com sucesso para se concentrar em qualidades humanas permitem que seus funcionários se envolvam em quatro tipos de atividades: identificar problemas e oportunidades invisíveis; desenvolver abordagens para resolver problemas e oportunidades; implementação de novas abordagens; e aprender com base no impacto alcançado. O exemplo do Zoom ilustra poderosamente os seres humanos se destacando em cada um desses quatro tipos de atividades.

Ações:

• Mude o objetivo do trabalho além da eficiência para expandir o valor e o impacto entregues aos clientes, trabalhadores e comunidades.
• Redefina fundamentalmente o trabalho, desde a execução de tarefas de rotina até a abordagem criativa de problemas e oportunidades invisíveis.
• Cultive o trabalho para usar qualidades humanas, mudando de habilidades para capacidades.
• Construa relacionamentos dentro e entre as equipes para que os gerentes e funcionários possam se concentrar na produção e no impacto, não apenas no fluxo de trabalho e nas atividades transacionais. Conecte equipes para que considerem o impacto e pensem sobre o que é importante para clientes e trabalhadores.
• Incutir uma cultura de tolerância para ideias heterodoxas e assumir riscos.

Concentre-se na redefinição do trabalho como o caminho a seguir, não apenas na reformulação de tarefas

A inserção de robôs, automação de processos robóticos e tecnologias cognitivas e de IA oferecem oportunidades sem precedentes para melhorar a eficiência e a produtividade. Infelizmente, muitas empresas estão visando seu futuro de esforços de trabalho estritamente no redesenho do trabalho para eficiência e redução de custos, o que só vai mantê-los no agora, ao invés de redefinir o trabalho. Na visão limitada do redesenho de empregos, os trabalhadores representam economia de custos em vez da capacidade de criar novo valor para a empresa e para o cliente. Quando a maioria das empresas reprojeta trabalhos, seu foco estreito é a produtividade – os mesmos resultados de trabalho, só que mais rápido e mais barato, com menos erros. O desafio não é apenas redesenhar empregos, mas expandir o foco para redefinir o trabalho, incluindo estratégias de produtos e modelos de negócios.

Ao redefinir o trabalho, os funcionários em todos os níveis se concentram em encontrar e resolver problemas e oportunidades invisíveis. “O invisível é um aspecto-chave da redefinição do trabalho”, Hagel e JSB observaram que abordar um problema ou oportunidade oculta tem o potencial de criar mais valor porque não foi considerado nem compreendido; há espaço para muito mais aprendizado e impacto ao tentar entender melhor uma situação totalmente nova do que fazer melhorias incrementais em uma questão bem definida.

Uma mudança crítica para os líderes de negócios é equilibrar o foco na eficiência e produtividade. A inovação não surge da produtividade e da eficiência, a menos que equipes de trabalho, gerentes e funcionários sejam desafiados a reconhecer que um trabalho melhor não é apenas mais do mesmo. É algo novo: novo valor, produtos, novos serviços, novas experiências – também conhecido como empreendedorismo. É a fusão de valor para o cliente e bem-estar para a força de trabalho.

A economia de custos e a eficiência podem ter um valor maior e mais duradouro quando os líderes de negócios usam a economia de custos para financiar investimentos em novos produtos e para fortalecer relacionamentos e experiências com clientes. Como observamos, a proliferação de caixas eletrônicos resultou no redesenho dos empregos dos banqueiros de varejo para que eles oferecessem um serviço diferente do das máquinas. Os banqueiros de varejo não estavam mais simplesmente distribuindo dinheiro, mas podiam passar mais tempo com os clientes, apresentá-los a novos produtos e serviços e estender a capacidade do banco de oferecer um nível mais alto de interação e serviço com o cliente.

Ações:

• Integre o redesenho do trabalho – para velocidade e produção aprimorada por meio da automação – com a redefinição do trabalho.
• Desafie os grupos de trabalho e equipes a se concentrarem na descoberta de problemas invisíveis – não apenas na economia de custos.
• Crie uma agência de grupo de trabalho para que as equipes tenham o foco e a flexibilidade para produzir o produto e aprimorá-lo. Como aprendemos com a linha de fábrica da Toyota, entre os fabricantes mais produtivos e inovadores do mundo, o trabalho do grupo na linha de frente não é apenas executar a produção, mas melhorar a produção e a qualidade.
• Construa grupos de trabalho e equipes em torno dos relacionamentos que irão gerar inovação, contribuição e bem-estar, não apenas eficiência. Projete e conecte grupos de trabalho e equipes em redes, dentro e fora da empresa, para criar valor e oportunidade para trabalhadores e clientes.11

Fazer mais do mesmo, e mais rápido, não é onde a mágica acontece – a mágica é quando os trabalhadores e equipes podem resolver novos problemas e criar novos valores, serviços e relacionamentos.