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Entre a big quit e o big match, o plano é reter talentos

Como um organismo vivo em sua essência, o mercado de trabalho está em constante mutação. Reflexo do comportamento social e das transformações entre gerações, apresenta o desafio contínuo às empresas de reinventar e readaptar as relações de trabalho. Um cenário que ficou ainda mais vívido com a chegada da pandemia. Nos últimos anos, as organizações experimentaram uma mudança acelerada, com um avanço exponencial para um futuro muito mais dinâmico e ao mesmo tempo complexo, principalmente para encontrar e reter talentos.

Pesquisa realizada pela consultoria Korn Ferry, com cerca de 700 profissionais americanos, apontou que 31% deles estava pensando em sair do emprego atual, embora não tivessem outra posição em vista. A nova geração está consciente e confiante de seu valor, buscando muito mais do que um modelo transacional de bons salários e projeções de carreira. Esperam relações mais humanas, guiadas pelo respeito e pelo propósito compartilhado. Não à toa, a The Great Resignation ou Big Quit (a grande renúncia, em português) movimentou empresas em todo mundo – principalmente nos Estados Unidos – no último ano, com a saída de centenas de profissionais. Os talentos viraram o jogo e passaram a ditar as regras no lugar das organizações.

Construindo confiança
Toda essa movimentação abre um leque de oportunidades para os profissionais e para as empresas. Enquanto os talentos revisitam suas prioridades, buscando um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, as companhias devem repensar o modelo de contratação e retenção, além de refletir sobre sua cultura. Esse posicionamento das duas partes influencia o desenvolvimento de uma mudança significativa que começa no hoje e deve se consolidar nos próximos anos.

Levantamento da Mercer, consultoria global, aponta que 33% das empresas dizem já ter realinhado sua cultura e definido valores claros para seguir no mercado, trabalhando com estruturas hierárquicas mais planas e modelos de gestão mais abertos e muito mais humanizada. Além disso, grande parte das companhias está focada nos impactos ambientais, sociais e de governança – ESG, na sigla em inglês. Mais da metade (66%) está veiculando essas metas ao propósito (66%) e investindo em iniciativas efetivas para endereçar esses temas, já que a coerência entre propósito corporativo e execução operacional será cada vez mais essencial para atrair talentos.

Os números são comprovados por outro estudo realizado pela PwC com mais de 10 mil colaboradores em todo o mundo: 70% deles dizem que querem trabalhar para uma organização com uma “consciência social poderosa”. Os talentos também querem ser reconhecidos e estimulados a angariar novos conhecimentos, experiências e habilidades. A série Talent 2020, da Deloitte, descobriu que 42% dos profissionais procuram por novos empregos quando passam a acreditar que o seu empregador não valoriza suas habilidades e não oferece oportunidades de crescimento na carreira.

Líderes da mudança
O reconhecimento e a recompensa são duas das estratégias que a McKinsey aponta como fundamentais para a gestão de talento nos próximos anos. Compartilhar as metas com os colaboradores de modo que compreendam sua participação para o atingimento dos objetivos de negócios e a manutenção da flexibilidade são fundamentais para garantir o bom desempenho e conseguir oferecer um retorno à altura. Outro ponto de destaque é investir na habilidade dos gestores para que se tornem reais mentores e exemplos para os demais colaboradores, ressoando a cultura da empresa e garantindo o engajamento das equipes.

A nova realidade na busca por talentos e na sua retenção requer o que chamamos de Open Leaders, profissionais que trabalham sob a mentalidade das Open Management Practices (práticas de gestão aberta, em português). Um conjunto de práticas comprovadas que envolvem da liberdade à transparência para criar um ambiente de propósito compartilhado e desenvolvimento mútuo. A postura desses gestores engloba características específicas como empatia, humildade e compaixão. Se por um lado eles precisam ser “nativos digitais”, analíticos, com pensamento ágil e profundo conhecimento na sua área de atuação, por outro devem ser conhecedores do fator humano e construtores natos de relacionamentos, sabendo navegar pelos aspectos culturais de transformação e estimular a individualidade e o senso de pertencimento de cada colaborador.

Esses líderes também são o fio condutor para alavancar as oportunidades de aprendizado e crescimento de seus liderados. A partir das análises e das trocas com o time, podem trabalhar lado a lado com as áreas de People criando uma agenda positiva de desenvolvimento individual e coletivo que permita ampliar conhecimentos e habilidades essenciais, entre as quais o desenvolvimento de novos gestores. Essa requalificação focada e enraizada na mudança do mercado é fundamental para identificar, desenvolver e valorizar talentos, possibilitando a criação de times de alta performance plenamente engajados com o propósito e com os objetivos de negócio da empresa.

Toque humano
Da contratação ao reconhecimento, atrair e reter profissionais adequados está embasado na criação de experiências personalizadas e autênticas, capazes de criar um entorno propício para a conexão do propósito corporativo com as paixões pessoais de cada colaborador. Os profissionais querem sentir que suas contribuições são reconhecidas e que suas equipes são verdadeiramente colaborativas. Desejam responsabilidades e oportunidades claras de aprender e crescer, e buscam um ambiente físico e digital apropriado, que dê a flexibilidade para alcançar o difícil equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Nada disso pode ser conquistado sem um elemento fundamental: o toque humano.

Pesquisa da McKinsey mostra que os colaboradores que relatam ter uma experiência positiva têm 16 vezes mais o nível de engajamento daqueles com uma experiência negativa, além de oito vezes mais probabilidade de querer permanecer na empresa. Em meio à digitalização do trabalho e ao modelo híbrido, fica o desafio da criatividade para conseguir trazer o toque humano, a proximidade e estreitar a relação entre empresa e colaborador, um papel que certamente deve ser conduzido pelas lideranças.

Entre incertezas e possibilidades, o futuro do trabalho se desenha à nossa frente, com mudanças cada vez mais aceleradas e novas oportunidades para uma reconstrução conjunta. Entre o big quit e o big match, as organizações precisam pairar sobre o propósito, o conhecimento compartilhado e o trabalho colaborativo. Unindo esses três pilares será muito mais fácil desenvolver empresas socialmente responsáveis, com culturas abertas e inclusivas, capazes não só de atrair e reter talentos, como desenvolver e lapidar líderes abertos e muito mais preparados para enfrentar os novos desafios.

Alexandre Duarte é VP de Customer Success para a América Latina na Red Hat

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A liderança do futuro

Em 1997,  David Manners e Makimoto ignorados pelo grande público e também pela crítica, escreveram:“Redes sem fio de alta velocidade e dispositivos móveis de baixo custo quebrarão o vínculo entre ocupação e localização“. Caracterizados como insanos pela massa, desde 2020, vemos cumprir as suas teorias.

Pesquisas recentes apresentadas pelo jornal The Economist tem nos alertado sobre as previsões para os próximos anos. Prognósticos de mudanças radicais que ainda vamos enfrentar em virtude da vida pós COVID-19. Se você acha que já passamos por todas elas, você está enganado!

Analisando de um modo geral, percebemos o quanto a nossa rotina mudou desde 2020, mas segundo os especialistas, há indícios de que muita coisa ainda está por vir, principalmente na forma de trabalho e de nos relacionar.

A maioria das organizações irão continuar aderindo ao trabalho on-line, impulsionando os profissionais a fazerem de seus lares ambientes cada vez mais adaptados ao home office. Nada verdade com a era digital e os avanços tecnológicos, podemos adotar o “anywhere office”, ou seja, podemos trabalhar de qualquer lugar do mundo.

As casas irão se tornar cada vez mais tecnológicas e adaptadas para o trabalho remoto, para a demanda de aulas on-line, reuniões à distância e até encontros familiares ou religiosos. Haverá um aumento significativo na aquisição de pacotes de banda larga mais potentes e as empresas de tecnologia seguirão sendo muito demandadas.

Diversas empresas continuarão fechando seus escritórios (espaços físicos), e ao contrário do que muitos pensam, isso não será ruim, apenas diferente. Pois o novo formato remoto dará mais oportunidades de negócios, abrangendo trâmites à nível mundial. O modelo retrógrado das “quatro paredes” do escritório está sendo substituído por novas formas de trabalho mais disruptivas. Os nômades digitais irão se multiplicar, e uma vida em que unir trabalho, liberdade e dinheiro será possível.

A maioria das empresas, estão se movendo para encontrar o “meio termo” e cada vez mais, irão se dedicar em solucionar questões e necessidades para que seus colaboradores atuem de qualquer lugar. A previsão é que os profissionais poderão residir fora do epicentro das grandes cidades, e ainda assim gerar valor, atuando da mesma forma para a organização.

A produtividade não depende mais da marcação de ponto, o estar presente na empresa fisicamente por 8 ou 10 horas não será mais tão relevante, pois no modelo home office ou anywhere office, todo acompanhamento da produtividade se dá por meio de KPIs. O líder do futuro deve portanto entender de que nada adianta ficar observando o horário em que seus colaboradores ligam e desligam seus computadores ou quanto tempo utilizam para o almoço. Isso já não importa mais.

Além disso, a forma de contratar pessoas também está sendo repensada e posso afirmar que barreiras regionais foram quebradas a partir do novo modelo de teletrabalho. Não teremos mais diferenças entre a contratação de pessoas locais ou estrangeiras, todos nós seremos globais. Deixo aqui uma reflexão sobre a importância de se dominar outros idiomas, especialmente o Inglês e o Espanhol para que também possamos estar aptos a trabalhar para empresas de outros países sem sair de casa.

If you want to continue working in this new world, it is necessary to speak other languages. No es possible trabajar en una empresa global si no puede hablar otro idioma.

A saúde mental será mais que nunca, um fator de atenção. Os líderes devem portanto estar atentos a isso para identificar e apoiar seus colaboradores a enfrentar a depressão, ansiedade e solidão devido ao isolamento que vivenciamos e em virtude das mudanças que estão chegando.

As crises de liderança nas organizações serão cada dia mais constantes, pois o líder irá precisar repensar a sua forma de conduzir o time e gerar resultados.

Pesquisas revelam que até 2025, o mundo estará vivenciando um recomeço. Um renascimento fará as pessoas repensarem a forma como se alimentam, reciclam e consomem. O estilo de vida mais simples, natural e saudável retornará. As pessoas estarão mais preocupadas com a saúde, espiritualidade e altruísmo do que com o consumismo desenfreado e aquisição de bens materiais.

Grandes oportunidades de mudanças de padrões, pensamentos e hábitos estão surgindo. Acumular coisas, consumir em excesso e focar no lado material serão situações que perderão a força. A inovação tecnológica vai trazer uma nova realidade para as empresas e principalmente para os lideres  que precisarão se ressignificar, “encontrar novos caminhos” e novos jeitos de humanizar as suas relações com a equipe, considerando que: “Cada vez que a tecnologia avança, o ser humano também deve avançar na sua humanização”.

A liderança do futuro deverá se adaptar a todas essas mudanças e ainda encontrar uma forma de manter a sua equipe motivada, engajada e com entrega de resultados. Para isso, listo abaixo algumas das características que acredito serem fundamentais para o líder do novo mundo:

  • Gostar de gente (liderança humanizada, as pessoas no centro dos processos);
  • Conhecer o time (não apenas o currículo profissional, mas o ser humano por de trás do crachá);
  • Desenvolver os colaboradores mesmo à distância (mentoria, coach e treinamentos deverão ser aprimorados);
  • Manter a comunicação ativa (saber ouvir e também dar feedback);
  • Oferecer condições de trabalho adequadas para equipes em home office (estrutura técnica, flexibilidade e acompanhamento) ;
  • Criar momentos de descontração (momentos como os que tínhamos durante um café ou almoço, para conversar sobre temas diversos).

Nos próximos artigos, irei aprofundar um pouco mais este tema, trazendo reflexões sobre como a liderança do futuro deverá pensar e agir. Por hoje, espero que o tema tenha feito você refletir sobre as mudanças que já aconteceram, estão acontecendo e ainda estão por vir. Contem comigo nessa jornada de mudanças e adaptações para nos tornarmos o líder do novo mundo. Nos vemos no próximo artigo!

Marcelo Simonato é escritor e palestrante especialista em Liderança e Gestão de Pessoas.

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O Outro – A palavra -chave de 2022

2021 foi um ano imparável no que tange à questão da diversidade. Seja porque enquadrar-se nos quesitos de ESG tornou-se mandatório a toda e qualquer empresa, ou porque entendeu-se (finalmente) que empresas plurais geram visões plurais, o fato é que ter quadros variados, com representantes de todos os gêneros, etnias, raças ou simplesmente com legados distintos tem sido a procura que o RH trata de endereçar. Entretanto, o crescimento da variedade e da composição de pessoas é apenas o começo da resposta mais ampla. Precisamos usar a introdução da diversidade no corporativo para um salto de compreensão cognitivo e emocional.

Somos sapiens, uma espécie mamífera extremamente gregária, que se organiza através de uma extensa rede de contatos. Somos inatamente regidos pela necessidade de sermos vistos e reconhecidos como membros do clã. Como espécie tribal, também somos ciosos de nossa cultura grupal, pois ela nos dá narrativamente esse sentido de unidade e pertencimento. Uma boa quantidade de indivíduos diferentes compondo o clã (seja ele uma vizinhança, uma empresa ou qualquer outro coletivo) traz uma riqueza narrativa importante, sem provocar diferenças irreconciliáveis que fragmentem o grupo. A criação da cultura grupal – esse fenômeno humano único – marca as diferenças entre os grupos. Provoca conflitos, mas ao mesmo tempo é o que estende pontes de comunicação entre os coletivos.

Em cada um de nós, o terreno onde a cultura finca suas raízes é sempre na subjetividade, naqueles espaços que chamamos de o Eu e o Outro. Eu, na compreensão do que sou, do que desejo, do que me motiva; e o Outro como o espelho indispensável para me reconhecer como Eu – seja na identificação, seja na oposição das atitudes grupais e culturais.

Identificar e aproximar-se do Outro é hoje uma necessidade fundamental das empresas. Por que isso está no topo das preocupações do pessoal de marketing, estratégias, vendas, operações e RH?  Porque com a progressiva e implacável mudança de face do capitalismo para um consumo regido pelo valor da experiência ao invés do valor do produto, é no reino da subjetividade em querealmente as relações comerciais acontecem. Precisamos, como empresas, conquistar espaço nas memórias e afetos do consumidor, para que ele nos permita acessar esse campo invisível no qualsuas decisões realmente são formadas. Gostamos de pensar que somos tomadores de decisão racionais, mas a coisa não é bem assim.

O exercício de acesso à subjetividade se faz mais rico quanto mais Outros eu puder acessar sob uma ótica de proximidade e familiaridade. Quanto mais variada for essa representação do Outro, mais cômodos com as diferentes subjetividades estaremos, com mais tranquilidade e perspicácia olharemos o resultado das experiências que queremos vender. Entendemos assim a necessidade constante de termos o Outro diferente o mais integrado possível ao meu clã, à minha empresa.

Acolher e viver com o Outro, entretanto, não significa suprimir a diferença e o estranhamento inevitáveis. Pelo contrário. O exercício implica também que a consciência que aquele espaço interno de muitos Outros pode sempre permanecer uma sombra incompreensível, que nunca acessaremos de verdade – e aqui empresas e pessoas tem que exercer a famosa empatia.  É um jogo de mistério eterno, que nunca finda, mas por isso mesmo sempre possível de ser reinventado a todo momento. Novas possibilidades – portanto novas experiências – surgem a cada minuto. A roda sempre vai girar. Essa é a real beleza que empresas espertas entendem e praticam.

Celebremos o Outro.

Anna Flavia Ribeiro é consultora empresarial de inovação disruptiva, pesquisadora de temas contemporâneos e filósofa da FSB, especializada em fomento de múltiplas inteligências para lideranças pós-digitais

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Seja o Chief Creator do seu negócio

Anabolizada pela pandemia, a nova buzzword do pedaço é a tal da “creator economy”, um termo não tão novo assim, mas que inundou nossas timelines com a explosão de profissionais em busca de um lugar ao sol no universo das redes sociais.

Atônitas por não mais saberem como dialogar com suas audiências, especialmente com as novas gerações imersas no universo digital e desconectadas das ditas mídias tradicionais, as empresas se deram conta que usar o poder do influencer marketing para promover suas marcas é uma questão de sobrevivência; é isso ou ficar de fora da festa.

De acordo com a 2ª Pesquisa Go2Mob/FirstCom, que contou com a participação de 4.520 brasileiros das classes C e D, 34,1% dos entrevistados iniciaram ou aumentaram o hábito de comprar pela Internet depois da pandemia. Dentro deste grupo, 85,1% disseram utilizar o celular e 14,9% o computador para realizarem suas compras. Mesmo após o fim da pandemia, 81,8% pretendem continuar comprando online.

Ou seja, se você tem um negócio, seja qual for o ramo, e não embarcou ainda na creator economy para estabelecer uma conversa com seus consumidores nos canais digitais é bem possível que esteja perdendo vendas e deixando de atrair novos clientes.

Não à toa vimos no ano passado uma eclosão das chamadas influencetechs e uma enxurrada de capital para startups e criadores de conteúdo, especialmente dos gigantes das redes sociais. Com todo mundo preso em casa e o ingresso de uma nova legião de consumidores nas plataformas digitais, o que já vinha se revelando como tendência antes do corona tornou-se mainstream – todo mundo precisa de um influenciador (ou um creator, se preferir) pra chamar de seu.

Não vou repetir aqui as várias pesquisas e dados recentemente divulgados sobre a aceleração da creator economy ou relacionar o arsenal de ferramentas disponíveis para quem quer fazer a vida fabricando conteúdo. Basta uma rápida busca para ter acesso a inúmeros artigos e matérias que comprovam a evolução desta “nova economia” e mostram os caminhos das pedras pra quem estiver interessado em construir uma carreira publicando posts, vídeos, reels, stories, tiktoks – a lista de neologismos não para de crescer.

O que quero chamar atenção é para o creator que está sentado aí mesmo na sua cadeira, você que lidera sua organização e ocupa uma posição C-level, você CEO, CTO, CMO, CFO, C seja lá o quê. Se você chegou até aí é porque, claro, tem muita história pra contar, muita experiência pra compartilhar, muitas credenciais e autoridade para se tornar, veja só, o principal chief creator da sua empresa, da sua marca.

Pense na riqueza de conhecimento que as lideranças reúnem para criar conteúdos dentro das suas áreas de especialização. A soma de todas estas inteligências certamente resulta em um ativo que não tem preço para construir a reputação de marcas pessoais e, consequentemente, dos negócios que comandam.

Quando o LinkedIn começou a tracionar como uma rede social profissional abrindo espaço para business influencers, escrevi o artigo “O Homem é a Mensagem” para refletir sobre o que conceituei como o PR Human to Human, um novo motor que se alimenta da força de marcas pessoais para alavancar marcas institucionais. Em outras palavras, é na credibilidade das personas líderes das organizações que reside o maior ativo para construir negócios sólidos, admirados, love brands.

De lá pra cá é notório o crescente interesse de Chief Creators em dividir suas percepções sobre o mundo dos negócios e estabelecer uma comunicação em primeira pessoa com seus stakeholders. Não faltam exemplos de business creators no LinkedIn e em outras redes; nomes como, só para citar alguns brasileiros, Romero Rodrigues, Omarson Costa, Pierre Schurmann, Guilherme Benchimol, Gustavo Caetano, Mario Sergio Cortella, Max Gehringer, Ricardo Amorim, Sofia Esteves, Camila Farani, Luiza Trajano e tantos outros que fizeram de seus perfis nas redes os QGs para fortalecer suas personas, atrair seguidores, aquecer o network e, óbvio, gerar negócios.

Tenho insistido com meus clientes que não faz mais sentido construir uma estratégia de PR centrada exclusivamente na imprensa. Claro que ela jamais perderá sua importância por conta da credibilidade inerente aos veículos e seus jornalistas. A mídia continuará sendo a principal fonte de informação para divulgar seu negócio, mas a veiculação de notícias em canais jornalísticos é, anote aí, apenas o primeiro passo na jornada de comunicação da sua marca.

Tão importante quanto estar na mídia é contar para sua audiência que sua empresa conquistou este espaço. Simplesmente porque é na timeline das redes que hoje a maior parte da audiência se mantém informada, enquanto o velho e sadio hábito de folhear jornais ou navegar em portais de notícias só se cultiva a partir das postagens nas redes.

E é por isso, observe, que veículos e jornalistas sabem que se as redes concorrem pela mesma audiência, sem elas tampouco é possível agora atrair visitantes para as publicações. Repare como eles também não deixam de postar seus conteúdos nas mídias sociais como forma de impulsionar cliques e aumentar a taxa de visualizações.

Especialmente em negócios B2B, é você quem está na vitrine antes mesmo do produto ou serviço que oferece. Se insistir em manter sua marca pessoal low profile, é bem provável que um concorrente com voz mais ativa irá abocanhar uma fatia maior do seu mercado. E não, não se trata de apenas vociferar as conquistas do seu negócio, mas de contribuir para fortalecer seu mercado oferecendo o que você tem de melhor: sua experiência.

Afinal, quem melhor do que você mesmo para vender seu negócio, concorda?

Luis Claudio Allan é CEO da FirstCom Comunicação, agência de relações públicas,
e da People2Biz, agência de marketing pessoal

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Peixe pode ser gato — e gato por ser peixe…

Que tal levar um suco de pitaya hoje?
         A pergunta foi feita a mim pela atendente de caixa em uma loja de hortifrúti que costumo frequentar perto de casa. Os produtos ali vendidos são especiais e o atendimento excelente.
          Mas o que me chamou a atenção foi justamente que a moça do caixa, na minha última investida na loja, que era a de passar as compras e pagá-las, tentou oferecer-me um produto. Ou seja, buscou ainda elevar meu ticket de compra.
           Ainda brinquei, dizendo: “Suco de pitaya não quero, mas se tiver uma nota de R$ 200,00 eu levo…”. – e a moça gargalhou.
           Bem, mas o que eu quero trazer aqui é o comprometimento que hoje todos que trabalham em uma empresa deveriam ter com a companhia: o “sentimento de dono” ou “sentimento de posse” (ownership).

            No caso da loja na qual eu estava: mantê-la limpa e com produtos bem apresentáveis, como frutas, legumes, verduras, carnes, peixes e mercadorias em geral; primar pelo atendimento no contato com os clientes; estudar a melhor distribuição dos produtos pela loja; cuidar da estrutura do local, tanto externa, já no estacionamento, quanto interna; e assim por diante.
              E como experiência derradeira, ser gentilmente ser atendido no hora de efetivamente comprar, pagar e, se possível, agregar mais alguns números na conta e produtos nas sacolas…
Essa mesma situação você já deve ter vivido nos hortifrútis, nas farmácias, nos pet shops, nos supermercados, nas lojas de conveniência… nos bancos!
              Sim, os atendentes de caixas dos bancos também passaram a ter a missão de, durante os atendimentos aos clientes, para pagamentos, saques, entre outros, sugerir alguns produtos oferecidos pelas instituições bancárias!
              Dentro dessa experiência, lembro-me de uma passagem que vivi anos atrás. Eu era correntista de um banco e me desagradou o tipo de postura que a tal instituição financeira tomou em relação à minha conta.
               Desgostoso, decidi então encerrar a conta. Fui até a agência e, ao ser atendido pela profissional do caixa, expliquei aquilo que queria. Bem… ela então fez um belo discurso:
                – Perfeitamente! Mas… quero alertá-lo que somos um banco com operações diversas, dentro e fora do país, com inúmeros benefícios e linhas de crédito na sua conta… um banco de altíssimo nível! Estamos aqui para atendê-lo sempre e, certamente, esta desagradável experiência pode ser revertida! Sugiro que você vá até a gerência, converse com o gerente da conta, o “Douglas”, e com certeza continuaremos a tê-lo como nosso cliente!                
                Uau!!! Sim… foi um belo e, principalmente, convincente discurso! Pois eu acatei a sugestão e me dirigi até o “Douglas”, que gentilmente perguntou:
                – Como posso ajudá-lo?
                Sem entrar em grandes detalhes, eu disse:
                – Eu não aprovei uma postura do banco e gostaria que fechar a minha conta.
                O rapaz então fez algumas solicitações:
                – Ok! Por favor, pode me dar seu documento e cartão da conta? – assim que entreguei a ele o que foi pedido, “Douglas” prosseguiu – Obrigado. Por favor, aguarde um pouco.
                Fiquei ali à espera do gerente, ora vendo minhas mensagens no celular, ora imaginando o que ele deveria estar fazendo: Checando meus dados e histórico… Avaliando meus benefícios e linhas de crédito na conta, e estudando como melhorá-los… e mais uma ou outra situação.
                 Depois de um tempo, “Douglas” retornou à mesa e, sorridente, entregou-me o documento e o cartão, e com cara e ar de “herói”, disse:
                 – Senhor Elias, conforme o senhor me pediu, a sua conta está encerrada!
                  Uau!!! Quanta “competência”!!! Todo aquele belo e, principalmente, convincente discurso da moça do caixa havia sido em vão, graças ao “competente” Douglas!
                   Só restava então “agradecer” e dar “adeus” ao “Douglas”. E foi o que eu fiz, não sem antes dizer a ele:
                    – “Douglas”, o seu excesso de “competência” fez o banco perder um cliente – sem nada entender, o rapaz mostrou cara de espanto, afinal, ele fez aquilo que pedi, mas continuei – Eu realmente vim aqui disposto a fechar a minha conta! Mas aquela moça ali do caixa – e apontei para ela -, ao saber da minha vontade, demoveu-me da ideia, pedindo que eu conversasse com você e explicasse a situação.
                    Agora sim que o “Douglas” fez cara de paisagem… e prossegui:
                    – Então, vim procura-lo para dizer que queria fechar a conta e, antes mesmo de saber o motivo que me levou a tomar esta decisão, você simplesmente… atendeu ao meu pedido!
                     E conclui, com a certeza de ter tomado a decisão acertada:
                     – Depois de acompanhar tudo que aconteceu aqui, eu realmente não poderia continuar a ter conta em um banco que mantem um profissional tão despreparado na gerência, enquanto uma profissional brilhante e muito bem preparada está no caixa… O ideal é que essas posições estivessem invertidas!
                      Desta forma, deixo aqui como mensagem justamente a preocupação que devemos ter em explorar da melhor forma possível os talentos que temos na organização e também avaliar se aqueles que estão em posições de liderança realmente merecem se manter em seus cargos e funções!
                      Faça uma avalição da sua empresa e analise se alguns dos “caixas” poderiam estar em funções de gerência, e vice-versa!
                      Ou, metaforicamente, para saber se “tem algum gato dentro do aquário, ou peixe fora dele”…

Elias Awad
Escritor, Biógrafo e Palestrante
[email protected]
www.youtube.com/eliasawad

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Não olhe para cima: Gestão, Platão e o cotidiano de todos nós

Um dos filmes que vem ganhando as telas e os comentário de muitas pessoas é a obra “Não olhe para cima”, “Don’t look up” de Adam Mckay. Dentro de um enredo tragicômico-distópico o filme, que têm por protagonistas atores como Leonardo DiCaprio, Jennifer Lawrence e Cate Blanchett, desenvolve um enredo já conhecido: O mundo vai acabar por conta de um asteroide!

Contudo, a produção, ao longo de sua trama, trabalha alguns temas muito curiosos e importantes: O primeiro deles é que há uma relação bastante explícita entre a forma como lemos os fatos e criamos com eles, regimes de certeza ou pseudoverdades. A segunda relação que se pode ver, orbita entre a psicologia das massas e a influência do manejo delas dentro da visão e do processo decisório daqueles indivíduos que as constituem e, por fim, e não menos importante, a relação entre conveniência e cálculo de custo-benefício.

Pois bem, mas o que isso tem a ver com gestão e com um filósofo que viveu a mais de 2050 anos? Muita coisa. Mas vamos explorar esta relação de modo mais acurado e por tópicos.

Imaginem você que ao entrar em uma empresa, cheio de ideias e expectativas, ao poucos, você comece a conviver com as pessoas e a expor as suas ideias e intuições de como fazer para que as coisas possam avançar. Em geral no início, as pessoas começam a achar aquilo interessante e “engraçadinho”, como quando no filme “Não olhe para cima” o cientista, representado por DiCaprio, começa a aparecer na TV sob o adjetivo de cientista “bonitão” e a vaticinar a fatalidade de um apocalipse próximo.

Contudo, com o passar do tempo, aquilo que era novidade e algo interessante passa a incomodar e a causar resistência dentro daqueles colaboradores que já estão acomodados ao modelo de operação da empresa. Então, aquilo que era promissor e agregava valor começa a receber resistências e mais resistências expressas em frases como: “Não dá”, “Não pode”, ou ainda em afirmações como: “nossa, se isso for feito vai levar anos para ser concluído”.

Para isso, Platão, a muito tempo atrás criou uma metáfora que ficou conhecida como mito da caverna, que apresentarei muito rapidamente. Em um de seus textos, o filósofo grego criou um diálogo entre o seu mestre Sócrates e o jovem Glauco. O velho Sócrates pede para que Glauco imagine um grupo de pessoas que viviam numa grande caverna, eles estavam presos por correntes e voltados para a parede que ficava no fundo do lugar.

Atrás dessas pessoas, existia uma fogueira e outros indivíduos transportavam objetos, que tinham as suas sombras projetadas na parede da caverna, onde os prisioneiros ficavam observando. Como estavam presos, os prisioneiros podiam enxergar apenas as sombras das imagens, julgando serem aquelas projeções a própria realidade.

Certa vez, uma das pessoas presas nesta caverna consegue se libertar das correntes e sai para o mundo exterior. A princípio, a luz do sol e a diversidade de cores e formas o assustam. No entanto, com o tempo, ele acabou por se admirar com as inúmeras novidades e descobertas que fez. Assim, com vontade de compartilhar a descoberta, ele volta para a caverna. As pessoas que lá estavam, entretanto, não acreditaram naquilo que ele contava e chamaram-no de louco. Para evitar que suas ideias atraíssem outras pessoas para os “perigos da insanidade”, os prisioneiros mataram o fugitivo.

O filme, “Não olhe para cima” e o Mito da caverna de Platão tem muito a ensinar para as empresas, principalmente para os seus líderes. Dentre as várias coisas podemos citar:

1 – Todo processo de inovação produzirá resistências e será sabotado consciente ou inconscientemente. Inovação é um conceito “legal” até que se implante. Por isso, é importante promover uma indução da inovação de forma orgânica e transetorial e não a centralizar em um setor ou área e muito menos em uma pessoa. A inovação é da organização como um todo.

2 – Ampliar o mindset e fazer ele passar de um modelo fixo para um de crescimento requer assumir a incerteza e a ambiguidade como métodos e isto pode produzir como movimento de resistência o negacionismo e o entrincheiramento das áreas e pessoas mais conservadoras e acomodadas. É o grupo que diz: “Não olhe para cima”, ou que mataram a personagem no mito platônico.

3 – Em contextos de grande resistência à mudança a tentação de todo inovador é buscar uma solução rápida para os problemas valendo-se das primeiras oportunidades descobertas. Cuidado esse pode ser apenas um canto de sereia e matar a inovação. Se ela, a inovação, não atingir o núcleo da cultura organizacional e os regimes de verdade ela não produzirá frutos, mas sim, um discurso mascarado.

Para concluir, o filme “não olhe para cima”, o mito da caverna de Platão e o cotidiano do nosso trabalho nas organizações vem nos ensinar que: 1 – A verdade das coisas não está dada, mas precisa ser conquistada; 2 – Que a mudança passa muito mais pela constância do que pela velocidade e 3 – que se não criar redes e capilaridade, a inovação produzirá apenas “bodes expiatórios” e não transformação. Além de olhar para cima é preciso apontar para lá.

Gillianno Mazzetto é co-founder da EiPsi

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O gestor oculto de muitas organizações: as planilhas

Desde a descoberta dos vieses, por meio da psicologia comportamental e pela neuropsicologia, e a partir da sua exploração dentro de áreas mais diversas como economia e marketing o tema dos “gestores ocultos” do nosso processo de tomada de decisão vem se popularizando.

Contudo, o que são vieses? Em linhas gerais, eles são distorções de pensamento e de julgamento fruto da construção de “atalhos” mentais que, no processo evolutivo, foram sendo criados para facilitar a vida das pessoas e para lhes poupar energia.

Pois bem, estes mesmos vieses que originalmente tiveram uma função positiva podem se tornar sabotadores de muitos processos e, principalmente, se não observados contribuem para a construção de cenários perigosos quando aproximados das estâncias estratégicas das organizações e da vida como o de tomada de decisão, por exemplo.

Neste artigo gostaria de refletir sobre uma realidade que não é nem cognitiva, nem inconsciente, mas que está presente em muitos ambientes organizacionais. Aquilo que carinhosamente apelidei sob a algunha de viés das palhinhas.

Hoje, como nunca, vivemos a era da informatização das informações. A cada dia, novos sistemas e metodologias estão sendo lançadas com a pretensão de facilitar, agilizar, padronizar e até garantir que não haja falhas no processo de elaboração dos elementos que comporão os dados de uma organização. Este é o mundo da ciência de dados e da economia da informação.

Entretanto, em muitas empresas, sejam elas, de pequeno, médio ou grande porte ainda existe um elemento que é cultivado, alimentado e que carinhosamente é mantido: as planilhas! Nada contra elas, aliás esses instrumentos de trabalho inventados já há algum tempo continuam desempenhando um papel importante no nosso dia a dia da gestão, o problema é que elas, como sabemos, são frágeis, manipuláveis e escondem em meio as células e fórmulas uma possibilidade infindável de erros e pontos cegos.

Mas então Gillianno, por que ainda gostamos tanto de planilhas se elas são tão voláteis assim? Possíveis resposta podem ser: porque mudar as nossas rotinas dá trabalho, porque os sistemas passam um ar de impessoalidade, porque elas estão mais disponíveis, ou seja, se pode afirmar que, em muitos casos, mesmo tendo sistemas caros e ágeis continuamos a usar planilhas porque elas afirmam e condensam uma coletânea de vieses cognitivos inconscientes, tais como: viés de ancoragem; confirmação; disponibilidade; backfire, dunning-kruger etc. E isso fica mais grave quando fazemos o ato de exportar do sistema para validar na planilha. Já viram esta cena?

Diante disso, o que fazer? Abandonar essas pobres e queridas amigas que nos socorrem nos momentos mais inóspitos? Claro que não! Seria um ato de injustiça para essas nossas companheiras de chão de fábrica. Mas é preciso dar a devida função a elas e saber dos seus limites e do seu grau de confiabilidade, ainda mais quando trabalhamos com versões de uma mesma planilha.

Considerando isso é preciso trazer à luz um horizonte importante. Uma verdadeira gestão do conhecimento e à vista não acontece apenas quando criamos dashboards e espalhamos telas por todos os lados. Ela, fundamentalmente nasce quando há confiabilidade, replicabilidade e incorruptibilidade da informação a partir da qual os processos são pensados e as decisões são tomadas. Sem isso continuaremos investindo em sistemas super eficazes e pouco utilizados e recorrendo a planilhas frágeis e imprecisas, mas que todos nós amamos e que nos fazem sentir, pelo viés de proximidade, a segurança de estar fazendo a coisa certa. Pense nisso.

Escrito por Gillinno Mazzetto, co-founder da EiPsi

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3 livros de negócios para começar a ler em 2022

“Building A Story Brand” – Donald Miller

É possível afirmar que grande parte das obras audiovisuais que vemos gira em torno de um personagem principal enfrentando um problema que precisa ser resolvido. Esse personagem normalmente não consegue fazer isso sozinho e conta com a ajuda e apoio de um coadjuvante que age como uma espécie de guia oferecendo um plano e garantindo que o protagonista evite o fracasso e, por fim, alcance o sucesso…

O que Donald Miller propõe em seu livro “Building a Story Brand” é implementar essa estrutura em marcas.

Ao substituir o personagem principal pelo seu cliente e o guia pela sua marca, você consegue entender melhor como Google, Firefox, YouTube ganharam protagonismo.

“Comece pelo por quê” – Simon Sinek
Por que algumas empresas são capazes de inspirar, liderar e transformar indústrias e setores enquanto outras não conseguem?

Simon Sinek argumenta que os líderes inspirados (independentemente de sua formação, indústria ou financiamento) entendem POR QUE suas empresas existem, qual seu propósito, qual sua missão principal e colocam isso no centro de tudo o que fazem.

“As pessoas não compram o que você faz, elas compram por que você faz” – Simon Sinek

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” – Stephen Covey

Há uma razão para este livro estar na lista dos mais vendidos do New York Times por mais de 20 anos. É um clássico que toda pessoa de negócios tem em sua biblioteca. Uma análise aprofundada dos sete hábitos que todos nós precisamos desenvolver como líderes, empresários, pais e pessoas.

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Como anda sua relação com o erro?

Muito se fala sobre as maravilhas da inovação. Pouco, sobre todos os erros que, necessariamente, as antecedem. Em minha experiência profissional percebo que, na maior parte das companhias, os erros são normalmente evitados e até temidos. Criam-se times de inovação que são vistos como os “gastadores”, enquanto outros times cuidam das galinhas de ovos de ouro, que garantem o lucro e, consequentemente, o bônus de fim de ano a todos.

Na paralela do mundo corporativo clássico, há todo um ecossistema de start ups, universidades, aceleradoras, investidores anjos, hubs de inovação fazendo a gente acreditar que é muito mais divertido trabalhar lá. Ambientes nos quais todos vivem inspirados, tendo mais uma ideia, colocando a mão na massa para realizá-la, buscando investimentos para viabilizá-la, fazendo acontecer “o novo”. Por lá, não necessariamente há lucro nem bônus de fim de ano. Nem mesmo um plano de carreira estruturado que possibilite o desenvolvimento do potencial das equipes.

Como conciliar esses dois mundos que parecem tão distintos? Como aproximar o ecossistema inovador das grandes empresas? Como diz Alexandre Waclawosky, criador do podcast O Lado I e autor do livro “Invente seu lado I”, precisamos instigar os empreendedores corporativos, criar start ups dentro das organizações e dar o direito a que algumas dessas iniciativas de não darem certo.

Precisamos nos conciliar com a realidade do erro para, realmente, poder inovar. Como gestores, precisamos estar abertos aos riscos associados às novas ideias e a possibilidade de erros que elas contêm. Claro, assim como nas empresas ágeis, errar logo e aprender com isso. Ou, fatalmente morreremos apenas tentando. Não se trata de erros por incompetência, mas sim por “audácia” para criar algo realmente novo!

Assim como citei em meu último artigo, nunca a prática da ambidestria foi tão necessária. Fazemos a roda girar hoje enquanto projetamos o futuro simultaneamente. E que futuro é esse? Intuo que é o conectado aos novos comportamentos humanos. A partir daí, é necessário responder o que vai desejar o ser humano do futuro. Quais serão suas ambições, necessidades, desafios? E, mais importante, como a cultura e o propósito da empresa de hoje colaboram com esse futuro de forma genuína?

Destaco aqui que não falei em como o “produto” da empresa colabora com o futuro, mas a cultura e propósito da companhia. Isso porque é possível e preciso ser ousado ao se imaginar o futuro de uma empresa, inspirar-se não apenas nas tendências do segmento no qual atua, mas em algo maior, uma consciência mais ampla das transformações que estão ocorrendo na sociedade como um todo. Entender como o comportamento do seu cliente final [ ultimate client, como dizem os americanos] está realmente mudando e como atender às novas demandas.

No passado, empresas criavam outras empresas, apartadas do negócio para inovar, tentando dissociá-las da cultura original, criando um novo propósito. A maioria dessas tentativas falhou copiosamente. Hoje, ficou claro que é necessário ter o empreendedorismo e a inovação pulverizados em cada unidade de negócio. É necessário deixar que toda a organização seja contaminada pelo vírus da inovação [conceito contraintuitivo num momento de pandemia]. Assim novas ideias podem brotar e se desenvolver dentro da empresa, contribuindo inclusive para a evolução da sua própria cultura, por parte daqueles que mais a conhece: seus colaboradores.

Como diz Clayton M. Christensen, em Innovation Dilema, o profissional de inovação tem que ter perfil aberto ao ecossistema, fazer combinações, relacionar aspectos diferentes de problemas diversos. E esse profissional não deve estar restrito ao departamento de R&D ou grupo de inovação, mas sim estar nas linhas de frente, lidando com os problemas do dia a dia da operação, junto aos clientes, conectando as diferentes perspectivas dos desafios de cada mercado.  Como se diz no meu pernambuquês, o executivo inovador precisa estar sempre atento para ligar o “ com o cré”.

Aqui na NTT DATA Brasil [ apontada como uma das 10 empresas mais inovadoras do país pela revista Forbes], realizamos recentemente um “shark tank” para promover e desenvolver ideias de nossos colaboradores, focadas em nosso negócio e nos negócios de nossos clientes. O evento, com direito a notas cópias de dinheiro a ser distribuído entre os vencedores para “investirem”, permitiu a apresentação de inovações com alto potencial de impacto no dia a dia da operação, com insights de quem só está no gemba [ o local onde o trabalho é realmente realizado ] pode saber. Foi fantástico ver o brilho nos olhos dos apresentadores defendendo suas visões e manifestando o espírito empreendedor de cada um deles. A comunicação do evento e a empolgação de seus vencedores tem sido capaz de contagiar a empresa com o vírus da inovação.  

Outro aspecto importante da inovação é lembrar que, muitas vezes, inovar é copiar. Se pensarmos, todas as inovações de biotec [ que usam organismos vivos no desenvolvimento de novos produtos] imitam a maravilhosa e natural máquina humana. Complementam nossa capacidade, a ampliam, mas a inspiração, é a criação natural. Aqui surgem algumas das chamadas perigosas ambições do Homo Deus, descrito pelo Yuval Harari, no livro homônimo.  

Por fim e não menos importante: a inovação deve estar à serviço da ética, deve nos ajudar a ser uma humanidade melhor, mais inclusiva, igualitária e democrática. Por exemplo, a inteligência artificial, que muitas vezes correlaciona dados históricos, já escancarou o racismo estrutural quando cartões de crédito tiveram menores limites dado para mulheres [do que homens] ou foram negados para mais homens negros do que brancos. Isso precisa ser monitorado e evitado!

Que a humanidade, a tecnologia por ela criada inovem o mundo para melhor.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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Como atrair (e manter) os melhores talentos no mercado brasileiro

Com a pandemia e a possibilidade de trabalho remoto, talentos de alta senioridade entenderam que “tempo” é o maior ativo e que é possível ser top performer e ter qualidade de vida ao mesmo tempo. Altos salários se tornaram commodities, ou seja, são o básico para atrair talentos, mas já não são suficientes para retê-los.

As empresas que quiserem atrair e reter desenvolvedores, designers e talentos de TI de altíssima senioridade devem utilizar a mesma tática que as maiores empresas de games usam em seus jogos. Elas devem oferecer uma experiência que misture Autonomia, Maestria e a sensação de fazer parte de algo maior.

Autonomia – o talento precisa estar em um ambiente que promova liberdade para ter iniciativas. 

A Riot Games, empresa de jogos que produz e distribui games como o League of Legends, é um bom exemplo de autonomia. Os talentos são abertamente encorajados a criarem uma startup, em paralelo ao trabalho. Parece louco? Não é. É apenas o resultado de uma gestão orientada a resultados. Se um programador terminou todas as suas tarefas antes, por que não poderia usar esse tempo livre para criar uma startup ou simplesmente para seu lazer?

A atração e retenção de talentos passa por um investimento em tornar a empresa realmente “remote first”, não apenas simulando no home office o que se faz no escritório presencial. É preciso, por exemplo, criar processos assíncronos para diminuir o número de calls online. Mas tudo depende da confiança das empresas em seus talentos e nisso ainda estamos engatinhando.

As empresas que entenderem que elas não compraram a alma do desenvolvedor ou do designer, e sim entregas rápidas e com qualidade de tarefas e projetos, sairão na frente. Os melhores talentos não querem voltar para o presencial, nem sequer para o modelo híbrido. Eles já têm um super ambiente com cadeira ergonômica de última geração, gadgets e os famosos três monitores gigantes conectados. Quer reter seus melhores talentos? Entenda essa necessidade por autonomia.

Maestria – talentos amam se capacitar continuamente.

Não se contrata um mecânico de Fórmula 1 para ficar apertando parafusos o tempo todo. Sem desafios, os talentos tendem a perder a vontade de programar ou criar com paixão. Mas como lidar com isso se toda a empresa necessita dar manutenção e fazer tarefas “chatas” e repetitivas? O segredo está em criar um rodízio de posições. Um desenvolvedor talentoso que já está há um bom tempo fazendo manutenção de um sistema, pode e deve ser realocado para uma área ou projeto mais desafiador.

Além disso pequenas ações pontuais são muito bem-vistas pelos talentos. Experimente, por exemplo, colocar como benefício R$10K anuais que ele possa gastar em qualquer curso ou treinamento aqui ou fora do país. Ele ganha e a empresa ganha mais ainda – um desenvolvedor mais motivado, engajado e com mais conhecimento.

Fazer parte de algo maior – o que todos queremos desde pequenos.

Sua empresa tem um propósito? Como é sua cultura na prática? Seu time se orgulha de fazer parte de algo maior? Pense e reflita de forma isenta sobre estas questões. Outro ponto é que “gente boa atrai gente boa” e ter profissionais de referência, ou seja, “estrelas” talentosas” no time vai ajudar a atrair e reter outros talentos. Afinal, todos querem estar junto aos melhores, não?

O prognóstico para o apagão e perda de talentos não é dos melhores, mas empresas como Jusbrasil, Pipefy, bxblue, Cora, Gama Academy, entre muitas outras, estão conseguindo vencer esse desafio. E você, o que está fazendo para atrair e reter os mais incríveis profissionais do mercado?!

Pedro Luiz Pezoa é CEO da Pointer, startup focada em contratações eficientes de profissionais de alto nível das áreas de Produto, TI e Design, encontrando o profissional certo de acordo com a cultura da empresa e reinventando o recrutamento por indicação de talentos