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Como atrair (e manter) os melhores talentos no mercado brasileiro

Com a pandemia e a possibilidade de trabalho remoto, talentos de alta senioridade entenderam que “tempo” é o maior ativo e que é possível ser top performer e ter qualidade de vida ao mesmo tempo. Altos salários se tornaram commodities, ou seja, são o básico para atrair talentos, mas já não são suficientes para retê-los.

As empresas que quiserem atrair e reter desenvolvedores, designers e talentos de TI de altíssima senioridade devem utilizar a mesma tática que as maiores empresas de games usam em seus jogos. Elas devem oferecer uma experiência que misture Autonomia, Maestria e a sensação de fazer parte de algo maior.

Autonomia – o talento precisa estar em um ambiente que promova liberdade para ter iniciativas. 

A Riot Games, empresa de jogos que produz e distribui games como o League of Legends, é um bom exemplo de autonomia. Os talentos são abertamente encorajados a criarem uma startup, em paralelo ao trabalho. Parece louco? Não é. É apenas o resultado de uma gestão orientada a resultados. Se um programador terminou todas as suas tarefas antes, por que não poderia usar esse tempo livre para criar uma startup ou simplesmente para seu lazer?

A atração e retenção de talentos passa por um investimento em tornar a empresa realmente “remote first”, não apenas simulando no home office o que se faz no escritório presencial. É preciso, por exemplo, criar processos assíncronos para diminuir o número de calls online. Mas tudo depende da confiança das empresas em seus talentos e nisso ainda estamos engatinhando.

As empresas que entenderem que elas não compraram a alma do desenvolvedor ou do designer, e sim entregas rápidas e com qualidade de tarefas e projetos, sairão na frente. Os melhores talentos não querem voltar para o presencial, nem sequer para o modelo híbrido. Eles já têm um super ambiente com cadeira ergonômica de última geração, gadgets e os famosos três monitores gigantes conectados. Quer reter seus melhores talentos? Entenda essa necessidade por autonomia.

Maestria – talentos amam se capacitar continuamente.

Não se contrata um mecânico de Fórmula 1 para ficar apertando parafusos o tempo todo. Sem desafios, os talentos tendem a perder a vontade de programar ou criar com paixão. Mas como lidar com isso se toda a empresa necessita dar manutenção e fazer tarefas “chatas” e repetitivas? O segredo está em criar um rodízio de posições. Um desenvolvedor talentoso que já está há um bom tempo fazendo manutenção de um sistema, pode e deve ser realocado para uma área ou projeto mais desafiador.

Além disso pequenas ações pontuais são muito bem-vistas pelos talentos. Experimente, por exemplo, colocar como benefício R$10K anuais que ele possa gastar em qualquer curso ou treinamento aqui ou fora do país. Ele ganha e a empresa ganha mais ainda – um desenvolvedor mais motivado, engajado e com mais conhecimento.

Fazer parte de algo maior – o que todos queremos desde pequenos.

Sua empresa tem um propósito? Como é sua cultura na prática? Seu time se orgulha de fazer parte de algo maior? Pense e reflita de forma isenta sobre estas questões. Outro ponto é que “gente boa atrai gente boa” e ter profissionais de referência, ou seja, “estrelas” talentosas” no time vai ajudar a atrair e reter outros talentos. Afinal, todos querem estar junto aos melhores, não?

O prognóstico para o apagão e perda de talentos não é dos melhores, mas empresas como Jusbrasil, Pipefy, bxblue, Cora, Gama Academy, entre muitas outras, estão conseguindo vencer esse desafio. E você, o que está fazendo para atrair e reter os mais incríveis profissionais do mercado?!

Pedro Luiz Pezoa é CEO da Pointer, startup focada em contratações eficientes de profissionais de alto nível das áreas de Produto, TI e Design, encontrando o profissional certo de acordo com a cultura da empresa e reinventando o recrutamento por indicação de talentos

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É preciso desaprender

Tem certas horas que não adianta buscarmos encher mais um copo que já está cheio, o líquido transborda e não podemos saboreá-lo. Creio que o mesmo pode acontecer com o conhecimento.

Sou um apaixonado pela educação, você sabe, desde muito cedo construo meus saberes como quem constrói uma ponte, na ambição de poder ir aonde desejar. Porém, venho percebendo que tem horas que é preciso desaprender, para que a gente possa realmente aprender coisas novas. Da mesma forma que é preciso esvaziar o copo para portar novos líquidos e sabores.

Por exemplo, desde minha primeira experiência no programa de equidade de gênero HeForShe, da ONU, me surpreendo com a quantidade de informações que utilizava como “corretas” e que precisaram ser apagadas de meu “software mental”. Desaprendidas, sem pudor. Se eu quisesse caminhar de verdade pelo conhecimento de equidade, precisaria desaprender muitas coisas para dar espaço a novas reais perspectivas.

Todas as vezes que resistirmos a esse desaprendimento, manteremos em nosso sistema operacional informações que podem prejudicar seu funcionamento e real percepção do mundo. Porém, desaprender não é nada fácil. Exige desafiar paradigmas e dogmas que estão conosco, às vezes, por muitos e muitos anos.

Em recente aula sobre Ambidestria Organizacional, pude ouvir do guru em gestão Ram Charan um pouco do tema desaprendizado. E passei a refletir o quanto eu ainda tenho que desaprender na vida. Sair da linha do conforto é fundamental para encontrarmos novos patamares e isso demanda muita energia e vontade.

Ir contra a inércia que tende a conduzir nossos pensamentos e conclusões.

Vamos então a alguns exemplos da vida real, aquela que valida ou não as teorias mais poéticas já publicadas:

– Precisamos deixar de nos esconder atrás de “verdades”. Outro dia, em um fórum profissional, durante uma discussão sobre diversidade, escutei um colega afirmar convicto: “Estou tranquilo nesse tema porque sempre fui um meritocrata”. Respirei fundo. Também já pensei e fui assim. E precisei desaprender a sê-lo para que possa um dia, de verdade, promover uma real meritocracia nas empresas. Até lá, aprendi mais a ser um “inclusificador”, uma pessoa que promove ações práticas de inclusão seja racial, geracional, cognitiva, de estilo de vida ou de gênero na sociedade. Há muito trabalho a ser feito e ele não pode ficar escondido por trás de discursos inclusivos pré-fabricados, que rapidamente tomam conta das reuniões, cujos participantes seguem sendo majoritariamente como eu: homens, brancos, de escolas particulares, que tiveram referências etc.

Para quem ainda pensa que isso é uma bobagem, para quem já está cansado desse “discurso”, vale pensar se já viu cair sobre si um olhar acusatório em uma loja num shopping, se não se sente seguro para ser o que realmente é em seu ambiente de trabalho, se já passou a noite em claro cuidando da febre de um filho e se atrasou para uma reunião na primeira hora da manhã seguinte. Se perdeu o significado da ironia em uma reunião, por estar dentro do Espectro Autista e precisar de mais códigos para decifrar as mensagens não-binárias, como bem me explicou Marcos Petry, que promove cursos e palestras explicando o Espectro Autista, compartilhando suas próprias experiências e vivências.

– Precisamos reduzir o uso de “ou” e substituir por “e”, justo um dos conceitos chave da Ambidestria. As empresas precisam ser produtivas e sustentáveis, precisam crescer e ser rentáveis, precisam atender a real demanda de agora e desenhar produtos para a potencial demanda do futuro. Não há mais escolhas a serem feitas entre o hoje e o amanhã. Como se diz na cultura popular: é preciso ficar de olho no gato e no peixe ao mesmo tempo!

Isso exige de nós gestores um intenso e constante exercício de confrontar as verdades do hoje com as tendências do amanhã. Duvidar dos paradigmas que nos trouxeram onde estamos. É necessário ter a coragem em tomar decisões que realmente direcionem as empresas numa visão mais ampla de sustentabilidade, turn around ou até mesmo reinvenção total do negócio. Para tal, o desaprendizado passa a ser fundamental.

– Precisamos desaprender a criar times repletos de “mini MEs”. Com pessoas idênticas, os times podem ser até mais fáceis de liderar, porém, acabam se tornando ambientes com poucos desafios e que ecoam conceitos e “verdades” compactuadas por todos, sem os incômodos saudáveis que possibilitam as mudanças. Um time de “mini MEs” dá a liderança uma sensação de completo controle sobre a situação, o que pode se revelar um grande equívoco, além de elevar perigosamente o ego desse líder, comprometendo sua capacidade de  decisão!

Na maioria das vezes, essa é a fórmula para o fracasso de uma ideia, de um projeto ou mesmo de uma organização. Desaprender a ter o controle, a ter todas as respostas prontas, a se sentir ameaçado pelos desafios com perspectivas totalmente diferentes daquelas que você acredita, são os novos desafios das lideranças de hoje.

Buscar agregar diferentes visões e perspectivas para as quais a realidade tem nos exigido respostas cada vez mais rápidas é fundamental.

Agora, se tem algo que não desaprendi é em continuar acreditando na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Independente de contraexemplos ou situações que pareçam negar isso, eu acredito piamente na capacidade de transformação que a educação é capaz de promover na vida de todos. Desde o mais humilde até o mais inteligente dos mortais. A educação precisa estar disponível para todos rapidamente, a fim de que todos possam desejar uma carreira, um lugar de trabalho no qual as realizações próprias possam encher a pessoa de alegria e orgulho. Inundá-la do sabor da conquista, aí sim, pelo próprio mérito.

E você, o que já desaprendeu nessa vida ou que ainda acredita que precisa desaprender? Isso rende um bom papo. Se se animar, puxe essa conversa com um amigo. Aposto que vai lhe render ótimas reflexões com potencial de mudança para ambos.

Ricardo Neves é CEO da NTT DATA no Brasil, consultoria global de negócios e TI do Grupo NTT

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O futuro do trabalho é agora

O mundo mudou e diante deste cenário, nós mudamos também. As relações que construímos com as pessoas e a maneira que encaramos o mercado de trabalho já não são mais as mesmas. Eu diria que as transformações que enfrentamos atualmente são o resultado de pequenas mudanças graduais que foram acontecendo nos últimos anos. 

Uma pesquisa desenvolvida pela Robert Half, empresa global de consultoria de recursos humanos, aponta que a tendência do  “work from everywhere” (ou “trabalho de qualquer lugar”) se consolidou devido ao aumento significativo da aderência das companhias dos modelos remoto e híbrido, movimentação que abre espaço para a busca por talentos sem limitações geográficas. Segundo o estudo, em 2019, apenas 5% das posições trabalhadas eram remotas. A partir de março de 2020, 80% passaram a ser entre 75% e 100% remotas. 

Por isso, a partir do desenvolvimento acelerado da sociedade e da tecnologia, o mercado, que antes caminhava em direção ao futuro, agora já vive uma realidade totalmente distinta. Apesar da resistência de alguns gestores com algumas tendências no mundo corporativo moderno, não há mais brecha para deixar o medo agir. O teletrabalho pode proporcionar um arsenal de benefícios. De economia para a empresa a bem-estar para os colaboradores. É como se todo mundo saísse ganhando nessa história. A prática que antes era vista como algo pontual se tornou corriqueira e mais do que isso, é o tipo de ação que deve ser encorajada. É claro que o trabalho a distância não pode ser aplicado em todas as funções, visto que alguns cargos exigem a presença física. Neste caso, uma opção considerável seria a implementação de escalas flexíveis. 

Com colaboradores trabalhando bem e auto gerenciando seu tempo da forma correta, é possível dar as boas vindas a inovação, que é o combustível perfeito para o desenvolvimento de qualquer companhia. Com a aderência da modalidade, é preciso se atentar a alguns pontos básicos. Tenha funcionários capazes de tomar decisões, criativos, com boa comunicação e vontade de aprender. Errou? Conserta! Afinal, é errando que se aprende, certo? E a partir do momento que aprendemos, estamos dando asas a um outro nível de desenvolvimento pessoal e profissional. As soft skills se tornam cada vez mais necessárias no mundo corporativo. Habilidades técnicas podem ser facilmente reproduzidas, mas as competências comportamentais são desenvolvidas e isso exige tempo, espaço e vontade. 

Com este novo formato, é importante, ainda, encontrar o equilíbrio entre disciplina, organização e lazer. Lembre-se que não é apenas sobre produtividade e sim sobre expectativa de uma vida onde seja possível viver e trabalhar sem que essas duas áreas se tornem concorrentes. Inclusive, apostar em encontros offline com o time pode auxiliar no processo de vínculo da equipe e saúde mental. 

Outro ponto fundamental é estar aprendendo constantemente, seja você CEO, gestor, analista ou desenvolvedor. Com a democratização do acesso a talentos globais, a concorrência aumenta consideravelmente. Por isso, coloque em prática o conceito de lifelong learning, que basicamente defende a ideia de nunca parar de estudar e aprender coisas novas. 

De acordo com dados do infográfico Data Never Sleeps, da Domo, empresa especializada em computação na nuvem, a cada minuto, 347 mil novos Stories são postados no Instagram, 147 mil fotos são publicadas no Facebook e 41 milhões de mensagens são trocadas no WhatsApp. Estes números reforçam a ideia de que o mundo não para e para acompanhar esse turbilhão de informações, precisamos nos dedicar diariamente. E, é claro, encontrar um ponto de equilíbrio. 

As maravilhas do futuro do trabalho não param por aqui e eu poderia falar sobre o assunto por horas, mas em resumo, a questão é que estamos no olho do furacão e não podemos pestanejar em um momento como este. Todas essas transformações nos direcionam para times mais felizes e diversos. Inclusive, a diversidade cultural, além de proporcionar oportunidades para alguns grupos, nos coloca mais perto de uma realidade mais justa. Não pense que é possível ter ideias criativas quando sua equipe é formada por pessoas com as mesmas vivências. 

O gestor tem um papel fundamental neste novo cenário e já não existe mais volta. Quem não se adaptar ao momento, corre sérios riscos. Por isso, não se preocupe com velhas amarras e foque no que realmente importa: as pessoas e em como condicionar essas pessoas a estarem motivadas e inspiradas para embarcar neste mar de novidades. Trabalhos, prioridades e faturamento vêm e vão, mas as pessoas ficam e são responsáveis por mudar o mundo. 

Cristiano Soares é country manager da Deel, startup líder global em gestão de pagamento para times internacionais

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Quando o sapo vai para a panela de água quente: um olhar sobre a percepção do clima organizacional

Há uma história que caminha pelas vias do conhecimento popular de que se você coloca um sapo dentro de uma panela com água em temperatura ambiente e aos poucos vai esquentando a água o anfíbio ali permanece até o ponto que morre por conta do calor. Esta mesma história afirma que, ao contrário, se eu jogo o sapo dentro da panela, já com água quente, ele salta e se livra de uma morte certa. Se a história é verdade ou não, isto cabe aos biólogos.

Contudo, a metáfora é pedagógica do ponto de vista da reflexão sobre as organizações e sobre o clima delas. Mas antes de aprofundar nas questões anfíbias é importante definir o que entendemos por clima organizacional.  De forma muito rápida se pode dizer que clima organizacional é o conjunto de percepções que os colaboradores têm sobre determinada instituição. Atenção, repito, o conjunto de percepções e não de fatos.

Ele estrutura-se sobre um mecanismo que todos nós possuímos e, em muitos casos, desconhecemos. O fato de julgarmos o mundo por aquilo que sentimos sobre o percebido e não à luz da realidade objetiva.

Como assim? Vou explicar. Cada vez mais a Psicologia tem desvendado o mundo do comportamento humano. Em suas últimas descobertas, principalmente nos estudos sobre emoções, os pesquisadores chegaram à conclusão de que a nossa forma de perceber e agir na realidade obedece a um mecanismo que segue mais ou menos estes passos.

1º – Dado objetal, isto é, o fator externo que produziu alguma reação em nós. 2º reação emotiva, ou seja, como recebemos emotivamente determinada realidade; 3º Reação cognitiva: O que pensamos a partir do vivido e, por fim, 4º Comportamento.

Ao pensarmos clima organizacional devemos considerar estes quatro fatores. Mas voltemos à parábola do sapo na panela. Em geral, quando iniciamos um novo trabalho ou uma nova experiência laboral somos como o sapo que entra dentro de uma panela em temperatura ambiente. Pensamos que estamos em uma feliz e confortável lagoa. Entretanto, à medida que vamos vivendo dentro desta organização a nossa taxa de vinculação ou lealdade a este ambiente pode crescer ou diminuir. É justamente isso que mede, por exemplo, o eNPS.

Não obstante, sabemos que por melhor, mais renomada e consolidada que seja uma organização, sempre há problemas e ao passo que a temperatura do clima organizacional vai aumentando a nossa tendência é começar a culpar o ambiente e permitir que ele vá, aos poucos nos afetando até o ponto que, de um ambiente favorável, ele passa a ser percebido como um ambiente pesado, que se transforma em um ambiente tóxico a um ambiente castrador no qual a nossa capacidade de crescimento é sufocada e acabamos nos conformando. E, novamente aqui o dado mais importante é a percepção. Daí o foco nisso. Traduzindo isso na linguagem da nossa metáfora se poderia dizer que: O sapo acabou morrendo cozido pela água da panela.

Diante disso o que precisamos notar?

1º Como me percebo desafiado e em processo de crescimento dentro do ambiente que estou?

2º Quais são os fatores de estímulo à criatividade que o meu contexto de trabalho proporciona?

3º Como me sinto diante dos desafios que a organização me propõe. Estimulado ou “amassando barro”?

Tomar consciência de como interagimos com o nosso ambiente de trabalho e de como ele proporciona processo de crescimento e autodesenvolvimento pode ser um caminho importante para evitar que de sapo nadador você se transforme em um cozido.

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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De volta para o futuro: o trabalho pós-pandemia

Diz um conterrâneo meu que admiro muito, Silvio Meira, que “o futuro vem do futuro e é de lá para cá que a gente deve caminhar”. Já o vi falar essa frase algumas vezes em suas palestras inspiradoras e convoco aqui esse insight para pensarmos sobre o que estamos buscando construir hoje, nesse momento de transição.

Aqui na everis, ao longo desses últimos dezoito meses, por três vezes, quisemos escutar nossos colaboradores para entender melhor suas perspectivas desse futuro. Somos mais de 4 mil pessoas trabalhando à distância. Eu mesmo, como alguns de vocês já sabem, assumi o cargo de CEO já em home office e quase que dobramos o número de colaboradores desde então. Uma jornada e tanto, daquelas que rende livro!

Das minhas escutas [ com o viés de pessoas jovens na maioria em início de carreira ], o desejo predominante é de seguir em home office. O fato mais evidente é que não mais consideram possível abrir mão da qualidade de vida alcançada, desperdiçando tanto tempo nos trajetos de ida e volta para os escritórios.

E se pensarmos que o tempo é o mais valioso de nossos “bens” nessa vida, é realmente desafiador encontrar argumentos que convençam pessoas a perder parte dele para se deslocar de um lugar que se mostrou bastante produtivo: a própria casa.

Também nas rodas de conversa que frequento, às vezes escuto lideranças querendo voltar ao passado sob o argumento de que o ser humano é gregário. Porém, considerando que a tecnologia viabiliza parte disso, sem a necessidade da presença física, tenho buscado influenciá-los, afirmando que a volta, caso haja, pode ser para um lugar bem diferente do que era no passado.

Uma prova disso é que, segundo matéria da BBC, no último mês de abril, quase 4 milhões de pessoas deixaram seus trabalhos nos Estados Unidos. Esse número corresponde a 2,7% de toda a força de trabalho do país. As explicações para o fenômeno são várias e passam pela insatisfação que já havia antes da pandemia, epifanias vividas no período e o fato de estarem bem adaptados ao novo modelo [ além, claro, dos polpudos cheques de subsídios que muitos receberam em casa por lá, durante a pandemia ].

A gente sabe que as mudanças sociológicas não ocorrem de um dia para o outro, há sempre um longo estágio de maturação. Vivemos e viveremos as consequências da pandemia por muito tempo e depois de digeridas as consequências, já não seremos mais os mesmos. Ou seja, não é possível mais voltar ao passado.

Agora, fico aqui imaginando as possibilidades de vidas fora de minha “bolha”. Aquele estudante que em 2019 passou no vestibular. Estava louco para iniciar a vida universitária e… teve de lidar com essa frustração por mais de um ano… Ou ainda aqueles que estavam se formando e perderam todo o convívio festivo do fim da universidade… para esses, o sabor é como o daquela última mordida do picolé que cai no chão.

E para onde iremos agora? De volta para um futuro melhor, é o que eu desejo. Mais humano, mais solidário, mais equalitário e com maior qualidade de vida para todos. Mas isso não será tão simples assim, como o final de um filme de sessão da tarde [ para àqueles que sabem o que é isso … risos ].

Quem já ensinou alguém a andar de bicicleta sabe, achar o equilibro é o mais desafiador dos passos. O único, talvez. E isso vale para toda a vida e também para esse período que viveremos juntos.

Onde mora o equilíbrio entre o presencial e virtual no futuro?

Ouso dizer que esse equilibro também se dará por meio das telas [ em seus vários tamanhos, formatos, resoluções e cada vez mais com realidades aumentadas em 3D ou 4D! ]. E, especialmente, ganharão força os aspectos de sincronia. Eu explico: quantas vezes estivemos presencialmente em salas e não “estávamos lá”? E quantas foram as experiências digitais vividas na pandemia que pareceram “reais” [ quem não se emocionou mesmo num parabéns cantado virtualmente? ]. O futuro é feito desses novos significados de presença e distância. Sincrônico e acrônico. Precisamos nos letrar a respeito e as conversas, para mim, são sempre as maiores professoras.

Como gestores teremos que desenvolver novas habilidades para gerir esses times híbridos, não permitindo que se perca a tão falada “equidade” do mundo virtual [ proporcionada por termos experimentado conviver com todos os integrantes dos times num único meio ].

Precisaremos aprender a identificar atividades que realmente exigem a presença física de todos, sob risco de perdermos a credibilidade [ e audiência ] para os próximos convites. Teremos que ressignificar até os próprios encontros sociais do time, nos quais,  de forma sutil e natural, poderemos viver um “tempo de qualidade” na construção de relacionamentos entre os membros da equipe.  

Encorajo a puxar seus colegas, seus colaboradores, seus chefes e compartilhar o que é sincrônico para você. Com muita auto-responsabilidade, podemos construir o novo, no qual boa parte de nossos anseios sejam contemplados. O incômodo talvez permaneça por um tempo, mas podemos embarcar nessa nova fase como quem embarca em uma aventura, alegres com as possibilidades de descobrir um novo jeito de viver nesse futuro, para o qual fomos sugados.

Vamos lá conversar, experimentar, testar, aprender … sobre o futuro que caminha em nossa direção!  

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

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A importância de delegar

Hoje vamos refletir sobre uma das dificuldades que muito líderes enfrentam: delegar. E, falando em dividir os fardos, lembrei-me de uma boa história;Moisés foi chamado para uma grande missão: libertar o povo da escravidão e do senhorio cruel de Faraó no Egito e guiar uma multidão atravessando o Mar Vermelho e enfrentando todos os tipos de dificuldades no deserto.Todavia, chegou um momento em que ele não conseguia mais dar conta de todas as atividades no deserto, por isso, precisou delegar partes de suas responsabilidades a outros homens de confiança. Tal atitude foi fundamental naquele contexto e colocou muita coisa em ordem para que pudessem vencer os 40 anos que passaram no deserto.

Mas a pergunta que não quer calar: Você sabe qual o significado de delegar?

A definição do verbo delegar é atribuir poder a alguém para que esta pessoa o (a) represente. Trata-se em conceder poderes ou obrigações a outra pessoa.

Delegar faz parte do processo da atividade de qualquer gestão, mas pode se tornar um ato complexo caso não haja respeito, ética, planejamento e  monitoramento da tarefa que será delegada ao outro, ou seja, a ação de delegar também está atrelada ao resultado final de quem executa a atividade proposta.

Sendo assim, há uma enorme diferença entre mandar (e obedecer quem tiver juízo) e delegar (transmitir poderes e obrigações ao outro). Para o líder delegar, não basta simplesmente mandar: “Estou ocupado, faça isso para mim”, pois esta atitude mais se assemelha a despachar tarefas e, consequentemente, a probabilidade desta ação não ter sucesso é altíssima.

Desenvolver o ato de delegar não é algo que ajuda somente o líder, mas é um procedimento que permitirá o desenvolvimento dos seus funcionários, da equipe e das pessoas que estão recebendo a autonomia.

Antes de delegar é de suma importância se questionar:

– Meus colaboradores serão capazes de executá-lo?

– Meus funcionários serão capazes de realizar conforme os padrões exigidos da empresa?

Muitos líderes apresentam dificuldades em delegar, pois acreditam que podem desenvolver a atividade com mais qualidade, agilidade e empenho. Que o tempo que gastará explicando como se faz, compartilhando instruções e conhecimentos gastara mais energia do que realizar a atividade em si. Além disso, existe a questão do ego e do medo. Alguns líderes de “mente fraca” acreditam que ao delegar poderão ser substituídos caso a outra pessoa desenvolva um trabalho melhor que eles, ou pior, se sentem tão superiores que acham impossível outra pessoa realizar um trabalho melhor de que próprios.  Prepotência!

Entretanto, delegar deve fazer parte da rotina de trabalho de todo bom líder a fim de motivar e desenvolver habilidades dentro de sua equipe. Sendo assim, delegar não é somente transmitir tarefas, mas é como construir um elo encorajador entre os membros da equipe, compartilhar os seus conhecimentos com os demais, formar novos líderes e atribuir desafios como forma de aumentar a performance do time.

Veja o que diz pesquisa científica da Faculdade de São Paulo sobre delegar:

“Uma equipe se destaca efetivamente quando o líder é capaz de delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade”.

Conforme a citação da pesquisa sobre delegar na modernidade, é fácil compreender que o conceito de delegar está muito distante de mandar. Atualmente, os líderes delegam para motivar, obter resultados evolutivos e formar novos líderes dentro da sua equipe.

Quais benefícios em delegar as minhas tarefas?

O líder moderno é aquele que tem muitos ganhos ao delegar. A capacidade de gerenciar outras pessoas para obter o trabalho que você executava sozinho é fundamental para você se desenvolver. Para subir hierarquicamente é necessário ter conhecimento e qualificações para desenvolver o serviço e assim delega-lo.  

Qual vantagem o líder terá ao delegar?

Muito líderes pensam que se delegarem suas atribuições e todos os seus liderados ficarem com as suas tarefas, como ele se destacará, contudo veja abaixo algumas vantagens para o líder que delega:

  • Ele obterá mais tempo para se concentrar em tarefas importantes que trarão mudanças e inovação para a companhia;
  • Ele terá orgulho da sua equipe ao vê-la se destacar e desenvolver bons resultados;
  • Ele poderá contribuir mais com a empresa, gerando aumento significativo nos lucros e resultados;
  • Ele irá se destacar como líder que promove e eleva o desempenho de sua equipe.

Portanto, delegue o quanto puder, pois além de ser uma ação sensata, é consciente na medida em que todos terão reconhecimento, o líder e os seus liderados.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas

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Polimatia: como ser o profissional pós-digital que o mundo precisa

Entre os meus jovens alunos (principalmente aqueles entre 18 e 72 anos) já há algum tempo me deparo com as dúvidas aflitas calcadas na percepção que estão inundados ao mesmo tempo por um mar de possibilidade infinitas, interesses loucos e variados por muitas coisas e um sentimento agudo de impotência – de ter que seguir um caminho só pra poder focar, “se dar bem”. Ao mesmo tempo, eles também recebem a informação que no mundo complexo e interconectado de hoje é importante que indivíduos e profissionais desenvolvam múltiplas habilidades e sejam versáteis e capazes de se adaptar a diferentes situações. Como se fossem feitos daquela geleca, meus alunos sentem a obrigação de amoldar-se a um mundo líquido, dando um jeito se fazer isso perder sua essência, autenticidade ou qualquer outra palavra da moda. 

A enorme parte desse pessoal é composta de gente que se identifica capaz de ser múltipla, variada e competente em mais de um campo de conhecimento e domínio; são interessadas, capazes, aprendem rápido e aplicam bem o que sabem. No entanto, observo que as pessoas que de fato detém tais características têm encontrado diversas barreiras para exercê-las em sua vida. Assim, existe uma ruptura entre o desejo de exercitar múltiplas potencialidades e a realidade do mundo do trabalho, da faculdade ou das rodas sociais no qual a maioria dos empregos, conversas ou projetos disponíveis não parece atender a tais necessidades. Desta forma, muitos não conseguem nem ao menos vislumbrar uma vida na qual suas múltiplas potencialidades sejam efetivamente exercidas, gerando uma série de efeitos negativos e bastante duráveis na psique humana, tal como frustração, depressão e ansiedade.

Mas, por outro lado, o mundo atual não pede por uma vida menos maniqueísta e menos desperdiçada em ações infrutíferas? Mais autorizadora e menos autoritária? E, consequentemente, mais feliz e criativa? 

Talvez por conta disso, o interesse pela polimatia disparou nos dois últimos anos; de ser um tema abstrato, de ser uma palavra esquisita, surgiu um lindo conceito que rege vidas, e proporciona alívio e reconciliação consigo mesmo.

Polimatia ainda é um termo um pouco obscuro e tem sido vinculado a uma miríade de outros conceitos, desde a multipotencialidade até transdisciplinaridade, passando por holismo e por outros conceitos que podem confundir ainda mais a nossa cabeça. Assim, o primeiro esforço é de definir com mais clareza do que se trata a tal polimatia. O termo polimatia vem do grego clássico e é a junção de poli, que significa muitos ou vários, e math, que é a raiz tanto de manthanein (o verbo aprender) e mathema (algo que é aprendido, especialmente através da reflexão).

Assim o polímata é alguém que vai pela vida exercitando a capacidade de desenvolver múltiplos conhecimentos simultaneamente em três dimensões: abrangência, profundidade e conectividade. O seu pilar de especialização é profundo, lastreia o leque de outros interesses, mas o mais importante é a característica de integrar e unificar suas diversas atividades e interesses como parte de um todo cognitivo, afetivo e conativo. A polimatia é mais que um projeto profissional, ela é a base de um projeto de vida, permeando carreira, corpo, mente.

Existem aspectos metodológicos extensos que não abordaremos aqui – a jornada do aprendizado, os tipos de polímatas, os campos do conhecimento, perfis psicológicos na relação com o conhecimento e criatividade – mas a pergunta mais frequente dá sim para responder: qualquer um pode ser um polímata?

Eu defendo que a polimatia pode ser vista como uma visão de mundo, ou mais precisamente, como uma característica de personalidade unificadora e latente que tem o poder de explicar muita coisa sobre o comportamento de uma pessoa. Essa ideia, ou o construto que ela representa, foi batizada de traço polimata. Se você quer saber se detém ou não o traço da polimatia, eu proponho que você responda a essas duas perguntas:

1) Você possui uma variedade de interesses que é desconcertante para as outras pessoas?

2) Você imagina, no seu íntimo, que poderia ter um grande impacto na vida de várias pessoas caso você consiga se engajar profundamente numa área por algum tempo?

Essas duas perguntas procuram capturar da forma mais parcimoniosa possível uma constelação de características pessoas que compõem o traço da polimatia e, principalmente, qual o seu comportamento em relação aos três pilares da polimatia: a abrangência, a profundidade e a integração.

Podemos avançar mais um pouquinho no tema e talvez lembrar que a polimatia, mais que um projeto profissional, um projeto de vida, comporta focos diferentes dependendo de como é a sua relação com o conhecimento. Citando alguns desdobramentos (que nunca são caixinhas separadas mas uma combinação possível) é possível detectar outros componentes dessa salada psicológica – além do traço , a filosofia de vida com o qual um se enxerga, a polimatia profissional e aplicada ou mesmo a busca pela eminência, reconhecimento e glória pelo conhecimento acumulado e aplicado.

A polimatia filosófica se refere ao desenvolvimento de diversos e profundos conhecimentos numa esfera social restrita. Ou seja, a polimatia filosófica é uma condição almejada e desenvolvida por indivíduos, porém seu alcance está restrito à esfera pessoal e familiar dessa pessoa. Isto é, um polímata amador pode ser um contador profissional, apreciador de arte e músico, que é o “Beethoven” da sua esfera familiar.

A polimatia profissional se refere ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades num nível profissional envolvendo mais de um domínio. Isso é, um polímata profissional é capaz de prover produtos e serviços úteis à sociedade em diferentes áreas e/ou conectando domínios diversos. É importante salientar que o polímata profissional, para assim ser considerado, deve satisfazer certo grau em duas dimensões da polimatia: profundidade e abrangência. Uma forma de se medir a polimatia profissional seria verificar o nível de profundidade das criações de um indivíduo.

Finalmente, a polimatia eminente se refere a uma condição de projeção notória devido a conhecimentos, habilidades e obras que sobrepujaram de alguma forma a fronteira do estabelecido, avançando o conhecimento em determinada área.

O fato de muitos textos retratarem apenas figuras muito eminentes como os típicos (ou únicos) representantes da polimatia pode ter levado à ideia de que a polimatia no geral é algo muito raro, quando, na verdade, se considerarmos todos os casos que apresentei, a polimatia pode ser bastante comum.

Como se tornar um polímata, então?

Isso é conteúdo para outro texto enorme – mas resumindo o que dá, a primeira dica diz respeito à autenticidade, à construção da identidade, e ao estabelecimento corajoso da sua postura no mundo. Há muitas pressões sociais para uma pessoa se tornar um especialista o breve possível. Elas incluem pressões que ensejam um lado positivo — as recompensas auferidas aos especialistas são maiores (um cardiologista ganha mais do que um clínico geral que ganha mais do que um mero interessado em medicina); e pressões que evocam um futuro negativo para o não-especialista — uma vida ausente de uma carreira bem definida, o não pertencimento a um grupo profissional, etc. Tais pressões fazem com que o detentor de traço polimatia se sinta mal, ansioso e “errado” por não ter conseguido decidir qual caminho seguir. E isso não precisa ser assim, te garanto. Falo por experiência própria – de quem seguiu esse caminho, passou por muitíssimas áreas diferentes e projetos divergentes e nunca se arrependeu, nem uma única vez.

Entender a polimatia, acima de tudo, é fundamental para desenvolver equipes de pessoas múltiplas e talentosas. Daquelas que batem um bolão em posições distintas. Quer saber mais sobre como fazer isso? Fale com a HSM e vamos conversar.

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Anna Flávia Ribeiro é fundadora da Tribo Polímata, coletivo que reúne mais de 600 cabeças pensantes para discussão de tendencias de futuro e inovação. Desde 2018 lidera estudos nos campos da filosofia, ficção científica, IA, neurociência, genética, relação cérebro/máquina, criatividade e aprendizado polímata

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O líder como um estrategista do desejo

Um dos caminhos mais “comuns” ou recorrentes ao se olhar o processo de ascensão organizacional se dá em transformar um técnico em líder. O que em geral não é a mesma coisa, nem necessariamente o melhor caminho. 

Aliás, antes de aprofundar neste tema é preciso fazer uma clarificação quanto a terminologia. Na maioria das organizações, principalmente privadas, o processo não é precisamente de ascensão, mas sim, de assunção, qual a diferença? Ascender significa subir por suas próprias forças, já a assunção significa elevar-se pelo auxílio de outro.

Na maioria dos casos se a organização não notar os seus valores e as suas competências você dificilmente poderá ascender na hierarquia organizacional, portanto, é precisa fazer-se notar. 

Feito este excurso vamos ao tema principal deste artigo. Qual é a função de um líder? Existem muitas definições para isso, porém gostaria de propor uma mais básica e existencial. Liderar é desenvolver, implementar e acompanhar estratégias de gestão do desejo.

Como assim? Cada um de nós ao tomarmos decisões, e entrar em uma empresa é uma decisão, estamos buscando alguma coisa: dinheiro, sustento, carreira, currículo, renome. Este ‘buscar alguma coisa’ é um desejo. Entretanto, o fato de desejar não se esvai ao começarmos o nosso trabalho. Continuamos desejando e, em muitos casos, o desejo tende a se ampliar. 

Porém, o que é o desejo. Tradicionalmente na história do pensamento ocidental encontramos duas definições para ele. A primeira, platônica, que afirma que o desejo é fundamentalmente falta, isto é, eu desejo alguma coisa porque ainda não a possuo. O segundo, de caráter espinozinano afirma que o desejo é potência, é possibilidade, e por isso, somos seres de desejo para nos tornarmos ainda mais humanos. 

Vamos pensar estas duas características dentro do ambiente organizacional que é repleto de desejo, sonhos e expectativas. grande parte das pessoas ao entrarem em permanecerem dentro de uma instituição o fazem não apenas porque estão ganhando dinheiro dentro dela, mas sim, devido ao fato de estar ali fazer com que elas encontrem alguma satisfação e bem-estar subjetivo. Traduzindo em outras palavras, as pessoas permanecem nas instituições porque, em certa medida, se realizam e são felizes dentro delas. Elas podem até entrar por dinheiro ou status, mas não permanecem por isso.

Daí o papel do líder. Como muitos líderes ascenderam de cargos técnicos para a gestão, muitas vezes sem a devida preparação comportamental o que se vê é que eles continuam reproduzindo o modelo técnico e se preocupam pouco com elementos essenciais no processo da gestão dos desejos e das expectativas, tais como a cultura organizacional, a saúde mental, a saúde emocional e o engajamento e a percepção dos colaboradores e dos clientes. 

É muito comum nas organizações escutar líderes falando de melhoria contínua e de inovação. Em geral, quando eles falam disso se subentende que eles estão pensando em processos e em tecnologia, na minha opinião, dois erros crassos. 

O processo de transformação da cultura organizacional de uma empresa passa pelo entendimento e pela gestão do desejo. É preciso que o líder se prepare para isso passando de um técnico de processos a um gestor de expectativas e sonhos. 

Quantas consultorias e treinamentos falham porque olham demasiado para os processos e para as rotinas e se preocupam pouco com os desejos e as expectativas dos colaboradores e dos clientes. É preciso criar uma gestão dos sonhos e das expectativas assim como criamos e implementamos uma gestão de processos e de métodos. “Mas isso é muito subjetivo”, poderiam dizer. É aí que você se engana, há métodos e estratégias específicas para fazer este tipo de gestão, muitos deles baseados em modelos como o Community Canvas, o Design Thinking e o Customer Center experience e muitos outros sendo desenvolvidos e testados. 

A qualidade de uma organização não está apenas na eficácia e eficiência dos padrões, métodos, indicadores e resultados, mas também, na taxa de satisfação com a vida daquelas pessoas que ali estão ou que com ela entram em contato. 

Pense nisso! Como é o seu estilo de liderança?

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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Por que fazer um programa de inovação aberta e quais os formatos possíveis?

O termo inovação aberta foi criado em 2003 por Henry Chesbrough, professor e diretor executivo no Centro de Inovação Aberta da Universidade de Berkeley. O conceito diz sobre uma forma de inovação das empresas a partir da interação de ideias, pensamentos, processos, soluções, tecnologias e pesquisas externas e internas. A empresa pode, ao mesmo tempo, oferecer suas inovações para outras organizações e utilizar recursos externos para inovar, em um processo de colaboração com universidades, laboratórios, outras empresas e startups, por exemplo.

Se a empresa depender apenas do desenvolvimento de soluções internamente, ela pode tardar demais em promover as melhorias que deveria. 

No Quintessa, temos reforçado nossa visão de que a conexão com startups de impacto é um caminho rápido e eficaz para as empresas solucionarem seus desafios, trazerem inovação, novos negócios e cumprirem seus compromissos em ESG. 

As startups somam à expertise que a empresa possui internamente. 

Quando consideramos as startups em estágio mais avançado, de tração e escala, estamos falando de empreendedores e equipes que há anos estão estudando um desafio, elaborando e refinando suas soluções, lidando com o público final, tendo experiência no assunto. Trabalhar com esses negócios é uma forma da empresa encurtar sua curva de aprendizado, executar projetos e cumprir metas com mais agilidade e menor risco.

Já as startups em estágio inicial trazem o potencial da empresa ser a vanguarda em determinadas inovações, direcionando a solução da startup para a realidade específica da empresa e criando diferencial competitivo perene.

Diversas empresas já têm visto valor nessa interação e estão contratando soluções de startups para seus desafios internos. Porém, além de contratar pontualmente, vemos muito valor na criação de programas estruturados de inovação aberta, como programas de implementação de pilotos ou de aceleração. Neste texto vamos trazer as diferenças entre os dois tipos de programa e porque realizá-los pode gerar mais valor que apenas contratar os negócios.

Sobre os programas de aceleração

O programa de aceleração tem como principal foco qualificar as startups, contribuindo para que ganhem maturidade em gestão e cresçam. Além do relacionamento com soluções inovadoras das startups em si, este tipo de programa traz outros benefícios:

Mitigação de risco: a aceleração permite que a empresa conheça e se relacione com a startup antes de contratá-la e implementar sua solução, entendendo melhor a sua solução e o perfil do(a) empreendedor(a). 

O programa funciona também como um filtro para buscar as melhores soluções de startups, ou seja, ao invés de contratar uma startup que conheceu a partir de uma busca ampla, optar por uma startup que já passou por um filtro qualificado, que é o programa de aceleração.

É uma forma de estruturar e qualificar o pipeline de startups, que depois poderão se relacionar com diferentes áreas da empresa. 

Um exemplo disso é o Braskem Labs, programa de aceleração da Braskem. O programa existe há 7 anos, tendo o Quintessa como parceiro há 3 anos, e é uma das principais referências em inovação corporativa do Brasil. Das 74 startups aceleradas desde 2015, 32% fizeram testes ou projetos com a Braskem e 15% se tornaram clientes ou fornecedores da empresa.

Considerando o cenário das startups de impacto no Brasil, que segundo a Pipe Labo, têm 79% das startups que faturaram até R$ 100 mil ano ou nunca faturaram, a mitigação de riscos faz ainda mais sentido. Muitas startups de impacto estão em estágio de maturidade inicial, validando suas soluções, e por isso, antes de contratar diretamente uma solução, um programa de aceleração com uma régua alta de seleção pode fazer sentido.

Interação entre executivos e empreendedores: o programa de aceleração pode ser uma ferramenta de transformação cultural da empresa para trabalhar com inovação e impacto. Durante o programa, a interação e o relacionamento dos colaboradores, executivos e lideranças com os empreendedores permite vivenciarem a forma de trabalhar das startups na prática, criando um espaço de aprendizado. Além disso, antes de fazer uma contratação direta, o programa traz tempo para compreender o contexto, interesses e capacidades de ambos os lados, bem como para adaptarem ou co-desenvolverem uma solução em conjunto. É uma forma de capacitar os executivos e formá-los para trabalharem com inovação e impacto.

O crescimento das startups pode beneficiar a empresa: a aceleração também faz muito sentido para desenvolver startups que beneficiam a empresa pelo simples fato de crescerem, por usarem suas soluções, sem necessariamente precisarem se tornar fornecedores ou desenvolver um produto em conjunto. Um exemplo é a Aceleradora de Comunidades do Facebook, que realizamos em 2020 – ao crescerem, as comunidades (que usam plataformas do Facebook como ponto focal) atraem mais usuários e mais engajamento para a plataforma.

Contribuição para o ecossistema empreendedor brasileiro:  a maioria das startups no Brasil – de impacto ou não –  estão em estágios iniciais e precisam de suporte para ganharem tração e escala. Dessa forma, por meio dos programas de aceleração, a empresa também contribui para a robustez das startups e consequente melhora nos serviços/produtos a serem contratados, construindo um caminho para garantir que tenha parceiros de negócios saudáveis e capazes de crescer e ganhar escala juntos.

Além de todos os benefícios para a empresa e a startup, é importante destacar que um programa de inovação aberta aliado a soluções de impacto social e ambiental gera também benefícios para a sociedade como um todo.

Posicionamento: o programa de aceleração pode ser visto também como uma estratégia de posicionamento da marca junto ao ecossistema empreendedor, atraindo as startups que deseja para seu portfólio de programas. Com muitos programas de inovação corporativa surgindo, a maioria deles focados em fazer negócios, um programa de aceleração voltado a desenvolver a startup e ter relacionamento de longo prazo pode ser percebido como um diferencial. 

No geral, os programas de aceleração podem ser em grupos ou personalizados, e focados em startups em estágio de maturidade inicial ou avançado. Nos programas em grupo do Quintessa, por exemplo, geralmente formamos uma turma por temática e estágio de negócio, para garantir que a trilha de aprendizagem tenha fit com os negócios. Mesclamos workshops em grupo e acompanhamento individual durante um período de 4 a 5 meses, garantindo foco nos desafios chave de cada negócio e a efetividade da aceleração.

Sobre programas para implementar pilotos de soluções 

Os programas para implementar pilotos das soluções de startups são uma boa alternativa para trazer resultados no curto prazo. A startup implementa a solução de impacto por um período e mensura o resultado gerado.

A implementação pode ser de uma solução pronta, ou também é possível adaptar uma solução existente e até co-criar algo novo entre executivos e empreendedores. O foco do programa é garantir o êxito dessa implementação, corrigir a rota se necessário e orientar as duas partes a partir de boas práticas.

Assim como o programa de aceleração, a implementação de pilotos também pode ser um espaço de aprendizagem para os executivos e colaboradores. Eles podem ter diferentes papéis: Sponsors (potenciais clientes, com interesse em contratar a solução), Mentores (estando mais no papel de apoiar o desenvolvimento dos empreendedores) ou Intraempreendedores (sendo eles os protagonistas do processo de criação e os empreendedores tendo o papel de especialistas de apoio).

No entanto, como a solução está sendo contratada, o espaço de aprendizagem tem alguns limites e premissas.

Para optar por este caminho, a empresa deve ter um orçamento para contratar de fato a solução e uma estrutura mínima capaz de internalizar e receber a solução da startup. Se a empresa ainda está em um estágio de cultura pouco adaptado ao mindset de inovação, os processos burocráticos de suprimentos e contratação podem estar pouco adaptados para receber uma startup. Nesses casos pode fazer mais sentido começar por um programa de aceleração, criando um espaço de ambientação para os executivos, tangibilizando como trabalhar com uma startup, e depois fazer os pilotos.

O programa Ecco Comunidades, que lançamos em parceria com o Instituto BRF, tem esse formato misto: serão 8 startups aceleradas, e destas, algumas serão selecionadas para implementar pilotos das soluções. Ao mesmo tempo que desenvolve as startups, o Instituto BRF ganha um tempo para conhecer e se relacionar, escolhendo aquelas com maior aderência ao desafio proposto.

Ecco Comunidades e o CPFL na Comunidade são dois programas de implementação de pilotos que co-criamos com o Instituto BRF e a CPFL Energia, respectivamente. A abordagem de ambos é o desenvolvimento territorial e o relacionamento com as comunidades em que as empresas atuam: foram contratadas soluções de startups de impacto para resolver desafios destes locais, como educação financeira e eficiência energética – no caso da CPFL, e redução da perda e desperdício de alimentos – no caso do Instituto BRF.

Para algumas pessoas, pode parecer desnecessário criar um programa somente para implementar as soluções, visto que poderiam apenas contratar a solução como fornecedora. O que vemos é que, em muitos casos, essa relação direta pode não dar certo, principalmente se a empresa está iniciando no tema de inovação e/ou impacto positivo.

A empresa precisa aprender as boas práticas do mercado e aprender a trabalhar junto a startups – adaptando até as políticas do Jurídico (acostumado a exigir exclusividade e direito de propriedade intelectual) e de Suprimentos (acostumado a espremer preço, exigir longos prazos para pagamento, exigir documentos que a pequena empresa não possui), que podem mais prejudicar a startup do que ajudá-la a crescer. Dessa forma, o programa de inovação aberta estruturado também pode ser mais eficiente em gerar este tipo de ganho de escala operacional para a companhia, tendo diferentes departamentos alinhados e preparados para essas contratações.

Além disso, a própria postura dos executivos ao se relacionarem com a startup, se estes não estiverem alinhados à um mindset de inovação, pode ser prejudicial para o êxito da implementação, com opiniões, interferências e exigências desalinhadas ao objetivo em comum. Ter um programa estruturado facilita a criação de rituais de acompanhamento das soluções e accountability dos resultados, criando um ambiente propício para essa relação. Além disso, ao fazer o programa com uma aceleradora externa, a empresa acaba tendo um mediador especialista para que cada stakeholder possa exercer seu papel sem interferências.

Por fim, iniciativas de inovação aberta também podem ser focadas apenas em conhecer as startups de impacto em um primeiro momento. Pitch days, sessões pontuais de mentoria e speed dating podem fazer sentido quando a empresa está iniciando no tema e deseja conhecer, interagir, se oxigenar, sem ter um compromisso relevante de proposta de valor às startups.

Ou ainda, as iniciativas podem ser focadas em investimento e aquisição de startups, com o papel de qualificar a negociação, trazendo orientações e boas práticas para o plano de negócio, projeção financeira, valuation, e outros instrumentos que apoiam a negociação. 

Nestes casos, realizar também um programa de aceleração pode ter papel importante para qualificar as startups para o investimento e também poder conhecê-las e se relacionar com os empreendedores antes de um aporte. As iniciativas de aquisição e investimento em startups são um outro universo que merecem um texto à parte.

Concluindo, os programas de inovação aberta podem ter diferentes formatos, a depender do objetivo da empresa em se relacionar com as startups, e também podem ser complementares, sendo realizados ao mesmo tempo ou em sequência. Queremos que cada vez mais empresas enxerguem nas startups de impacto as soluções para muitos desafios internos, e por meio de iniciativas estruturadas de inovação aberta, propomos qualificar e explorar o máximo de valor dessa relação.

Este tema faz parte do Guia para Inovar com Impacto, publicação inédita do Quintessa que apresenta um passo a passo para criar programas de inovação aberta que gerem valor para o negócio e impacto socioambiental positivo. Acesse o Guia completo aqui.

Mariana Valle é gestora de Comunicação no Quintessa. Desde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações. Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

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A solução

Todo problema tem que ter uma solução! Isto é realmente um fato! Mas tenha sempre em mente: a melhor solução está sujeita a uma vasta análise de toda a situação, colocando-se todos os pontos em questão. A escolha da melhor solução muitas vezes se confunde com a ideal, a possível, a aceitável para o momento.

Dos tempos em que eu era repórter esportivo, trago excelentes exemplos sobre o tema “solução”.

Vamos a eles:

O objetivo do time era a contratação de determinado jogador ou técnico; mas como o valor pedido era muito alto, decidiu-se então por outro profissional com características semelhantes. O esquema tático para enfrentar o adversário seguinte seria mais ofensivo; mas como dois jogadores do ataque se machucaram, a solução foi a de escalar mais jogadores de meio campo, tornando o futebol da equipe mais técnico e cadenciado, arriscando em jogadas trabalhadas e chutes de longa distância, e menos em contrataques rápidos.

Sempre que joga em casa, o time é mais ofensivo; mas como é uma partida da fase eliminatória e o empate favorece, a solução encontrada foi a de tornar a equipe mais defensiva, dificultando a troca de passes do adversário. Seriam exemplos e mais exemplos que mostram que cada problema requer um tipo de solução; que cada solução muitas vezes pode não ser exatamente aquela que se gostaria, mas sim a que melhor favorece dentro das condições apresentadas.

Saindo do esporte para o mundo corporativo, ou mesmo para a vida pessoal, as situações e análises se repetem. As decisões pelas soluções ficam sujeitas às condições financeiras, estruturais, logísticas, estratégicas, emocionais, do perfil da equipe… e éticas! Sim, a ética pesa no tipo de solução a ser definida! Porque, para não ferir a ética, a solução pode ser a mais onerosa, a mais lenta, ou a menos eficaz.

As empresas, mesmo algumas que cometeram certos deslizes no passado, tem realmente buscado agir pautadas por ações éticas e que não ferem a moral e a integridade de suas trajetórias. De uns anos para cá, ganhou força o conceito do “Compliance”. Trazendo a definição que pesquisei, o termo “Compliance” tem origem no verbo em inglês “to comply”, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido.

No âmbito institucional e corporativo, “Compliance” é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.

Ou seja: determina que as organizações e seus dirigentes busquem sempre agir direcionados pelas questões legais e éticas em suas ações. Buscar soluções íntegras e humanizadas em questões internas e externas que envolvem a companhia.

Certamente, empresas que agem desta forma criam alicerces sólidos, líderes transformadores, atraem e retém talentos, e despertam e desenvolvem admiração no mercado. Claro, são as empresas que levam a “fama” por desrespeitarem ou respeitarem as regras, de agir e de encontrar soluções dentro daquilo que se determina em “Compliance”.

Mas não nos deixemos iludir! As empresas não passam de uma razão social e de um CNPJ! Quem pensa, toma decisões e define as ações por elas são as pessoas! São os gestores da companhia! Portanto, é preciso alinhar as metas das empresas e os objetivos dos administradores com as boas práticas que a sociedade espera.

E quando isso não acontece, a culpa e a responsabilidade não podem recair sobre os CNPJs (Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas), mas sim sobre alguns CPFs (Cadastro de Pessoas Físicas).

Elias Awad é escritor, biógrafo e palestrante
[email protected]
www.youtube.com/eliasawad